本報記者 丁家峰 通訊員 陳世宇

　　今年前11個月，首鋼集團通鋼運輸公司外委車費同比降低1239.36萬元，降幅達61.86%。這是該公司充分發揮物流管控職能交出的一份可喜答卷。

　　“三個轉變”打破慣性思維

　　今年初以來，首鋼通鋼運輸公司在認真核定各項降耗指標的同時，將目光鎖定在外委車費降耗上，通過開展分析會、討論會、對標挖潛會，將對降耗工作的重視程度從頂層設計上率先轉變，層層突破思想桎梏。

　　該公司以問題為導向，在管控職能上重新定位，通過認真梳理管控環節，分析查找問題，有效實現“三個轉變”。一是由生產服務型向管理職能型轉變。該公司今年改變以往生產單位要多少車就派多少車的管控模式，而是依據生產單位作業項目、作業量合理安排車輛。二是由被動接受型向主動出擊型轉變。以前，該公司很少深入研究各單位車輛作業項目和作業量的具體情況，今年起主動深入各單位，細致研究相關數據，評價用車合理性。三是由班計劃管理型向日計劃統籌管理型轉變。該公司自今年起要求各單位每天提報24小時用車計劃，以便統籌安排車輛。

　　“三個轉變”，讓該公司管控職能更精更細，為切實減少用車數量提供了保障。前11個月，該公司用車數量減少了263輛。

　　“三記重拳”打出降耗新招

　　在轉變思維的基礎上，首鋼通鋼運輸公司重拳出擊，將精細化管理模式有效納入到日常管控中。在該公司車務段作業室，幾張外委用車費用日統計表上的內容清晰可見：用車單位、使用車型、計劃時長、實際時長、費用合計等數據一目了然。該公司在改變外委模式、計費方式、擇優招標上打出了三記重拳，“精細算賬、算精細賬”成為降耗的又一劑良方。

　　第一記重拳是改變外委形式。以前生產部門物料的運輸任務由自有車輛承接，所用車輛數量大、效率低。該公司通過內部成本測算，今年初以來調整工作分配，實行整體外包，每月根據鐵、鋼、干熄焦實際產量進行結算，騰出運力承接焦炭、球團礦倒運等外委作業項目。

　　第二記重拳是精細計費管控。該公司今年在數據上更加較真求實，以前以班為單位統計車輛作業時長，不足4小時按0.5個臺班統計，高于4小時不足8小時按1個臺班統計。以小時為單位統計車輛作業時長，精確到0.5小時，這樣精確的管控方法帶來了更大的降費空間。

　　第三記重拳是實行公開招標。以前各車型臺班、噸礦運費價格較高。今年4月份，該公司對全部汽運作業項目、全部車型進行競價招標。通過競價招標，降低各車型臺班、噸礦運費單價。

　　“三記重拳”，讓該公司實實在在看到了精細管控帶來的成果。

　　“三管齊下”提升管理效率

　　今年初以來，首鋼通鋼運輸公司在提升用車效率上不斷創新舉措，通過“三管齊下”的有效模式，優化管理流程，促進責任進一步落實，調動了職工外委車費降耗的積極性。

　　一是嚴格監督，培養作業習慣。該公司不斷優化流程管理，要求各事業部提報日用車計劃時要標注物料倒運量，指派專人進行監督管理；組建外委車輛信息群，時時通報外委車輛作業項目、作業時間；對車輛作業情況實行日檢查、日監督，發現違規現象及時通報考核。截至目前，該公司發現外圍車輛違規使用情況29次，通報相關單位整改23項，考核6項。

　　二是落實責任，調動工作激情。該公司推行作業區負責制，提高自有車輛出車效率；打破基層單位原有管理模式，針對運輸任務對所有人員、車輛進行有效整合；充分調動職工工作積極性，釋放車輛運輸能力。截至目前，各作業區間人員相互調動189人次，出車效率由2018年的77%提高至今年的83%。

　　三是減少環節，降低費用消耗。該公司對5類生產工藝物料倒運方式進行調整。如球團礦以往由混勻料場、二球場地倒運至二、三爐地坑，現在改為直供高爐，不落地回裝倒運。今年，該公司認真學習兄弟單位管理經驗，在管理部門和各事業部的協同配合下，不斷減少倒運環節，通過合理制訂《五類生產工藝物料倒運管理辦法》，實現科學規劃存儲場地，減少物料重復倒運量70余萬噸。

　　《中國冶金報》（2019年12月18日 07版七版）