從“以物換錢”轉向“以心換心”

　　當前許多經營者將治理誤認為管理，將治理濫用、泛用、錯用，殊不知治理是頂層設計，管理則不然。良性的治理會帶來良性的管理，因此，經營者需要從根本上做好頂層設計。過去做企業推行的是“以物換錢”模式，企業出售物品換取貨幣；而現在追求的則是企業和顧客之間的“以心換心”。產品是人品的物化，把人品物化出來就是產品，而人品就是企業的初心和良心。企業要想制造出好的產品，必須首先打造出好的人品。擁有好的人品，才能打造出好的產品，企業方能稱作“德技雙馨”。如有的企業早就提出，做企業的實質不是“賣”而是“買”，通過賣出產品，買回顧客對企業的忠心，此即“以心換心”。因此，做企業不僅僅是簡單的生產、銷售產品，還要從終極層面理解企業與顧客的關系，進而把包括“初心和良心”在內的工匠精神“專注、標準、精準、創新、完美、人本”融入企業全過程中，做到“研發零距離，制造零缺陷，銷售零庫存，物流零時間，服務零抱怨”。只有這樣，才能將其產品做到極致，讓消費者為之動心，產生“心靈震撼”，即心與心的互動。

　　從“追求所有權”轉向“追求使用權”

　　共享經濟、共享思維對新常態下企業創新發展具有重要啟示，學術界和企業界都對“共享”的理念作了諸多解釋和探討?；谶@一理念，新近萌發了共享資產、共享部門、共享員工等概念。共享資產是指通過資產的共享，可以使企業由重資產經營轉向輕資產經營。共享部門是指企業通過“共享”或者“眾包”業務部門甚至職能部門來降低成本，提高利潤。以職能部門為例，企業的利潤不僅來自業務部門，而且更加來自職能部門，如財務會計部、投資融資部、人力資源部、教育培訓部等都可以為企業創造收益。職能部門核心能力強大的企業可以通過為全社會共享來獲取利潤，而職能部門不完善甚至缺失的企業則可以通過社會眾包來降低成本。共享員工是指針對不同重要程度的業務設置結構合理的用工制度，為企業核心業務保留全時員工，而外包業務、彈性業務、自助業務等非核心業務可以共享員工，包括發展零工經濟模式，旨在通過人力資源有效配置，降低企業用工成本。

　　從“價值獨創”轉向“價值眾創”

　　過去，企業價值創造的主體是單一化的，研發、制造、營銷、服務都是通過企業內部員工來加以完成的。而今我們注意到了多元化的價值創造主體，不僅是企業員工，用戶、客戶也參與到了企業的價值創造過程，即把用戶、客戶當作“準員工”。從成本上考慮，用戶、客戶可以是低報酬員工、零報酬員工甚至負報酬員工，他們購買企業產品為企業創造收益，還提出了自身的需求為企業指明了發展方向。除此以外，多元化的價值創造主體還包括社會創客、在線員工，零工經濟也為價值創造多元化提供了重要支撐。這樣一來，企業從過去的內部員工價值獨創轉向用戶企業價值共創甚至企業社會價值眾創，即：思想眾智、資金眾籌、業務眾包、企業眾創，這為企業治理提供了全新思路。

　　從“硬資源”轉向“軟資源”

　　以往企業經營偏重硬資源，包括土地、設備、廠房、礦產等，而現在軟資源的重要作用日益凸顯，知識、技術、管理、數據、企業家精神等越來越受到經營者的重視，也不止一次地證明了其對于企業經營的重要性。軟資源和硬資源的不同特點則是這種變化的關鍵。比較而言，硬資源的使用是排他性的，用一次少一次，使用之后逐漸消耗進而產生損失，邊際成本遞增、邊際收益遞減；而軟資源的使用是共享性的，用一次多一次，在對知識、技術、數據等軟資源的利用過程中會不斷積累新的知識、技術、數據，軟資源不減反增，尤其是數據，復制性強、無限供給且能快速迭代。因此，相較于硬資源，軟資源幾乎是無限的，即軟資源可以創造軟資源。在過去偏重硬資源的經營模式中，免費與賺錢是對立的；而對于軟資源，免費的共享帶來的資源增值也可以創造利潤，免費與賺錢是統一的。

　　從“非數字化”轉向“數字化”

　　數字經濟（廣義）是今后的發展方向，以互聯網為代表的“新技術群”的涌現，倒逼整個社會實行數字化大轉型，信息化、數字化、智能化、網絡化等元素全面融入企業創新發展的全過程，形成“機在干，網在看，云在算”。未來趨勢已經呈現：一是線上替代線下，字節取代實體（“去物質化”），機器替代人工，數據驅動決策，軟件取代職能，虛擬空間替代物理空間，企業內部去中間化，外部市場去中介化等；二是數字經濟（狹義）、智能經濟、尾部經濟、體驗經濟、共享經濟、零工經濟、全時經濟、空間經濟、平臺經濟、生態經濟等新形態日益成長，這些都在倒逼中國企業加快領會數字經濟時代創新發展的全新理念。

　　從“母子公司體制”轉向“商業生態系統”

　　傳統的實體性組織其典型代表是母子公司體制，這類組織往往有著較大的規模。而在新發展理念下，企業的大部分業務被外包、眾包了，形成了一個社會化的生態系統，這稱之為商業生態系統。簡而言之，母子公司體制是把外部內部化，通過兼并收購，通過產權關系鏈接，把企業做大做強；而商業生態系統則是將內部外部化，利用互聯網發展帶來的外部交易成本降低，通過外包眾包，通過契約關系鏈接，把經營活動重心從企業內部轉移到企業外部。這里，跳出企業做企業，將以往用加法把企業做大的模式變革為用減法把企業做大，減的是企業的實體，大的是企業的價值，逐漸形成了“小實體大虛擬、小規模大網絡、小腦袋大身子、小核心大外圍”的企業形態。商業生態系統的一個重要特點是“去管理化”，母子公司體制是一個單生命體，而商業生態系統則是企業相互聯結的多生命體，整個生態系統生生不息，這給企業治理帶來顛覆性的變化。

　　從“提供單一產品”轉向“構建場景生態”

　　以往企業需要考慮的是如何打開單一產品所面向的市場，一個受到消費者青睞的產品會給企業帶來不菲的利潤。如今消費者需要的不再是一個獨立的產品，而是把相關產品組合在一起，構建出一個場景、一個生態。場景取代產品，生態取代產業。以服裝企業為例，企業可以生產襯衣、領帶、皮帶、鞋子等，但消費者需要的不再是單一的襯衣或皮帶，而是整體服飾的搭配，服裝與服裝之間的匹配，服裝和消費者個人氣質的匹配，這是場景，這是生態。《易經》有言，“大治不割”，整個系統不能割裂，企業只是整個系統中的一個環節乃至節點，要和其他企業相互協同，整體關聯，動態平衡。隨之，企業把產品品牌、企業品牌延伸成了場景品牌、生態品牌，把產品收入、資本收入延展到了場景收入、生態收入。

　　從“他組織管理”轉向“自組織管理”

　　管理的最高境界是零管理，零管理的實質是自組織管理，自組織管理的前提是要有體系。作為體系，從個體看，實現自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展；從整體看，具有自驅動性、自增長性、自優化性、自循環性。這里，有了體系才能實現自組織管理，有了自組織管理才能實現零管理，進而提高企業內部效率，降低企業運行成本。需要注意的是，“去管理化”依靠治理體制實現，“去管理化”而不是“去治理化“。

　　從“生產者主權論”轉向“消費者主權論”

　　從過去的股東利潤最大化、股東第一，到如今海爾集團提倡的人的價值最大化，是用戶價值被挖掘，其地位不斷提升的過程。還有企業提出，用戶第一、員工第二、股東第三。用戶成為企業資源，而且成為企業第一資源、戰略資源；用戶融入企業內部，用戶參與企業、主導企業、引領企業：創新來自用戶，資金來自用戶，制作來自用戶，銷售來自用戶，定價來自用戶，管理來自用戶，服務來自用戶，最后，思想來自用戶，由此形成消費者主權論，即由企業本位主義轉向用戶本位主義。

　　從“承擔社會責任”轉向“經營社會責任”

　　“承擔”和“經營”含義絕對不同，承擔社會責任是企業管理的重要方面，但其目標仍然是把獲取最大利潤作為企業終極追求；經營社會責任則是把解決社會問題作為企業偉大使命，企業主動選擇把社會責任理念融入其過程的方方面面，利潤只是其經營社會責任的“副產品”，即跳出利潤談利潤。承擔社會責任是被動選擇，將成本與資本分離，認為承擔社會責任只會帶來成本而無資本，將社會責任視作影響企業營利的負擔；經營社會責任則是主動選擇，它把社會責任視作一種財富，是把今天的成本變成明天的資本，這里將成本和資本相融合、相統一，是理念上的重大變化。一些企業通過經營社會責任，獲取了發展所需的重要資源，擴大了產品的廣闊市場，獲得了利益相關者的深度信賴。經營社會責任擺脫了以往被動承擔社會責任的局限，這是企業反哺社會，將有形資產轉化為無形資產并將無形資產再轉化為有形資產的過程，以此循環往復，這是保障企業安全發展、永續發展的戰略性的制度安排。

　　從上述的10個方面，我們可以窺見中國企業創新發展基本理念的轉換過程。在新時代，中國企業的新發展觀旨在“更高質量、更低成本、更快速度、更多品類、更可持續、更為安全”，這些發展目標之間相互制衡，相互均衡，它們不是單選題、多選題而是全選題。因此，我們需要多維求解、系統求解，這樣一來，企業才能行穩致遠。

　　（作者為中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所研究員）