家電是與鋼鐵行業緊密關聯的終端應用領域，家電行業的競爭更激烈、數字化水平更高。在一片“紅?！钡募译姼偁庮I域，美的集團于2012年開始實施數字化戰略轉型，歷經10年、投入120億元，營收從2012年的1341億元增加到2857億元，增長2.8倍；凈利潤從67億元增加到275億元，增長4.5倍，凈利潤增長速度遠超規模增長速度；資產總額從926億元上漲至3604億元；存貨占比從17.6%下降至8.6%，資金周轉天數從26天變成2.3天，彰顯數字化轉型帶來的“成效之美”。美的也借此轉型為一家數字化、智能化驅動的平臺型科技集團，數字驅動的全價值鏈及柔性化智能制造能力正成為美的新的核心競爭力。

　　麥肯錫一份報告指出，企業數字化轉型的成功率僅為20%。鋼鐵企業數字化轉型不僅需要向同行學習，而且需要了解洞察上下游企業數字化轉型成功案例，從而為鋼鐵產業鏈數字化水平整體提升提供借鑒。

　　數字化轉型的基礎支撐是“從N到1”

　　美的從1968年廣東順德北滘鎮一家鄉鎮企業起步，上世紀80年代進入家電領域。2010年，美的營收規模突破1000億元。但自2000年以來，美的從100億元到1000億元規模的快速增長導致其組織臃腫、運營成本居高不下、渠道庫存高企、業務體系間數據系統極度“孤島化”，大規模IT（互聯網技術）系統加起來有100余套，系統與系統之間數據無法拉通、流程不一致、管理方式不統一，銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平徘徊，2009年~2011年甚至出現了增收不增利的局面。

　　2012年，美的提出以“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸為指引，推行全面戰略轉型，并給數字化賦予“效率驅動”之重任，實現“一個美的、一個體系、一個標準”。這三個“一”，核心是解決“從N到1”的問題，推動流程、數據、系統標準化，解決一致性問題，實現管理透明化。這個目標既無個性又不令人振奮，諸多企業早期啟動信息化時，都提出過類似的口號和目標。然而，知易行難，在現實推動中，很多企業的目標往往因為業務、組織、文化等重重阻力而“擱淺”。

　　2012年~2015年，美的用了近4年時間來打這個“基礎”。這4年間，美的從基礎管理入手，統一集團標準，對流程、數據進行規范，推動數據的集成與部門的協同。通過組織與管理流程優化，美的將產品開發、訂單交付、供應商、客戶等眾多的業務流程全部標準化，甚至不惜將ERP（企業資源計劃）等系統推倒重來，五大重點內部流程——LTC（從線索到合同）、OTC（從訂單到收款）、P2P（從采購到付款）、IPD（內部集成開發）和ICT（內部關聯交易）全部實現連通；以業財一體化、財務共享為核心，涵蓋預算、采購、銷售、核算、資金、稅務、自主經營等業務，實現了全業務、全流程、全價值鏈財務解決方案。

　　鋼鐵企業屬于資產、生產密集型制造業，信息化投入大、投入早，水平總體要高于其他行業。“十四五”期間，不少鋼鐵企業將數字化轉型作為核心戰略，然而與美的數字化轉型的起點非常類似，前期多年的信息化建設形成了“N個體系、N個標準”。從美的的實踐來看，鋼鐵企業的數字化轉型也必須打好基礎管理體系與數據體系一致性基礎，把“從N到1”作為數字化轉型的根本前提。正如知名信息化專家陳果所說：“制造業企業如果還沒‘玩轉’業財一體化的ERP，就不要浪費金錢去搞啥數字化轉型了！”

　　數字化轉型的需求起點是供應鏈數字化

　　對制造業來說，供應鏈強，則企業強。在夯實基礎、解決一致性的前提下，美的將供應鏈數字化作為起點和突破口，開始第二階段轉型。

　　2015年~2016年，美的通過對制造和供應鏈實施“+互聯網”戰略，形成了以高效著稱的“T+3”產銷模式（T下單、T+1備料、T+2生產、T+3發運），將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短，將傳統的產銷轉為直接匯總零售商的訂單、多批次小批量的柔性生產模式。2015年，美的小天鵝試點推行“T+3”客戶訂單制產銷模式；2018年開始在全集團整體推行，在產銷協同、交期透明、下線直發、供方協同方面提升效率，全球十幾萬零售商可以隨時在App里向美的全球工廠下單并動態追蹤訂單，形成了線上線下相融合的高效數字化供應鏈體系。

　　“T+3”的前提是信息互通、渠道扁平。一方面，美的“632”體系平臺（6大運營系統、3大管理平臺、2大集成平臺）建設解決了工廠之間、事業部之間的信息不共享問題；另一方面，美的用數字化系統實現了產業鏈的“內外鉸鏈”。在客戶對接方面，美的通過渠道云、用戶云、新零售等數字化手段，連接用戶、渠道商、零售門店和導購等工作人員，實現用戶直達、效率驅動、全域融合。在物流對接方面，美的全國各營銷中心、代理商、分銷商的倉庫與庫存，由安得智聯進行統一的管理、配送，通過統倉統配，實現庫存共享。10年前，美的有超過2000個渠道對應倉庫，現在只需要不到150個。

　　鋼鐵企業與家電企業產品不同，但供應鏈緊密相連，不少家電企業也與國內鋼廠建立了戰略合作關系。鋼鐵企業數字化轉型同樣面臨起點或切入點問題。美的選擇將供應鏈數字化作為起點，正如前些年鋼鐵電商熱潮一樣，這是能夠發揮數字化價值的共識。近年來，鋼鐵企業紛紛推動供應鏈數字化，但不少是簡單地從線下搬到了線上，并沒有對生產流程進行實質性改變。美的從供應鏈數字化入手，由營銷訂單驅動供應鏈的整體效率提升，既實現與自身在家電行業的鏈主地位相匹配，又能為客戶及供應商帶來實際價值。

　　數字化轉型的見效關鍵是“去人為、去人工、去人腦”

　　信息化關注內部管理效率，數字化更關注業務效率，而提升業務效率的見效關鍵點在于實現多大程度的“去人為、去人工、去人腦”。

　　“去人為”是應用數據驅動效率提升的見效點，也是數字化轉型能否建立驅動能力的關鍵檢驗點。美的實施數字化轉型的初衷是實現管理的透明化，其目的在于解決企業生產運營過程中的“跑冒滴漏”問題。比如，為解決供應商采購成本與績效問題，美的建立了基于數據的供應商評價模型，根據供應商對公司業務的支撐程度不同，在性價比、質量、協同緊密度等多個維度給供應商打分，通過當月的績效自動計算出供應商下個月能供應多少比例的貨物，將供應商供貨比例的決定權從“人”轉變為“系統”。

　　“去人工”是應用智能技術提升效率的見效點。當前，借助人工智能、物聯網等高新技術進行的數字化轉型，給予企業更大的業務拓展空間，應用這些技術不僅能夠解決勞動生產率的問題，而且能夠解決數據資產自動生成問題，從底層提升數據資產的質量。在這個方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造，將員工總數從2011年的近20萬人降低到2017年的不到10萬人，同時在不新增生產線的情況下實現了產量提升。在美的內部，當前機器人使用密度為220臺/萬人，高于我國187臺/萬人的平均水平，并計劃于2022年前超過300臺/萬人。

　　“去人腦”則是通過推動決策方式變革提升效率的見效點。制造業企業時時面臨排產、庫存、銷售等決策，精細化是永恒的追求目標。在數據資產逐步積累為大數據的基礎上，基于大數據的智能預測、基于總成本領先的精細化排產成為可能。美的現在90%以上的經營分析指標實現了線上化，70%的決策通過數據系統來產生。排產則建立了智能算法模型，實現“以數據為支撐，高效地組織優質資源以合適的成本生產，在合適的時間、地點將商品和服務交付給客戶，滿足客戶需求”的目標。

　　鋼鐵企業開展數字化轉型時，往往面臨傳統業務組織對數字化“增量價值在哪里”的“拷問”。數字化轉型與信息化轉型同樣不是一蹴而就的事，也需要一個漸近完善、循環上升的過程，鋼鐵企業數字化轉型也需要沿著“去人為、去人工、去人腦”3個見效點的路徑去實踐。

　　數字化轉型的高階目標是數字產業化

　　企業打造數字經濟新優勢，核心在于通過產業數字化、數字產業化的“推—拉”閉環模式，促進數字技術與實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業、新業態、新模式，進而實現生產方式的根本性改變。美的在完成從基礎、制造/供應鏈、客戶/產品三階段數字化轉型之后，自2018年正式進軍工業互聯網，著手實現數字產業化。

　　2017年，美的耗資近300億元人民幣，收購四大機器人巨頭之一的德國機器人公司庫卡，進軍工業機器人和倉儲物流自動化。同年，美的收購以色列運動控制系統解決方案提供商Servotronix公司超過50%的股份，構建機器人與自動化事業群，圍繞未來工廠，提供包括工業機器人、物流自動化等領域的解決方案。

　　2018年10月，美的旗下美云智數對外發布M.IoT工業互聯網1.0，以“制造業知識、軟件、硬件”三位一體的能力進行對外輸出。2020年11月，美的工業互聯網2.0正式發布，形成“四橫八縱”的賦能制造業升級轉型格局，為生態鏈上的企業提供了一個推廣、展示及變現的平臺。

　　所謂“四橫”，即“能力層”通過庫卡機器人、美的云提供云基礎設施，將這些“能力”向美的合作伙伴開放；“應用層”則包括營銷領域、研發領域、智能制造領域、管理領域；“商業層”引入八大矩陣，在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實現商業賦能；“產業層”則通過自有的工業互聯網平臺聯合汽車等產業，打造專屬行業的工業互聯網平臺。“八縱”即8個子板塊（美云智數、安得智聯、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具），其中，美云智數作為美的工業互聯網對外輸出的窗口，負責將各個板塊的能力輸出給B端客戶?！八臋M八縱”意味著美的數字化轉型重塑了企業發展模式與核心競爭力，也揭示了企業數字化轉型可以全面實現的“終極”目標。

　　全面數字化，實現用數字化支撐全價值鏈，即能從用戶洞察開始，從產品研發創新、計劃采購一體化、供應商協同到柔性制造，以數據為核心將研產供銷等所有業務環節連接起來，將業務從物理形態轉變為數字形態，通過數據驅動全價值鏈業務的持續改善與變革，支撐用戶全價值鏈數字化卓越運營。全面智能化，實現用數據驅動業務運營，即能將人工智能全面覆蓋制造、辦公、運營、能力開放等業務場景，向生態合作伙伴全面開放智能場景和物聯網技術，為用戶提供全場景服務和更多優質的生態增值服務。

　　在這個方面，鋼鐵企業目前能夠形成類似海爾卡奧斯、美的美云智數等工業互聯網平臺的還較少，預示著鋼鐵行業在數字產業化方面還有著巨大的機遇。

　　數字化轉型更需要體制機制變革支撐

　　在家電行業一片“紅?！备偁幹校赖哪媸性鲩L的核心邏輯不僅僅在于數字化，更在于其為適應市場變化而采取的戰略形態與體制機制變革，數字化需要體制機制變革來匹配。

　　戰略推行相關多元化、跨界生態化。美的在家電行業深耕53年，緊扣行業形勢，從單一風扇到整個白色家電多元化，再跨界到新能源、醫療、地產、環保，均取得了成功。其成功背后，一方面在于能夠把老產業做深做厚、做高毛利率。美的從整裝廠到縱向研產銷一體化，再向價值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機、電機、大宗原材料領域的深耕，提升了產業鏈的優勢，建立起了自身的“護城河”。美的大多數產品毛利率都超過35%。另一方面在于能夠匹配企業的資源，注重從老產業衍生出新產業，如機器人、控制器產業。戰略路徑是先從單品價值鏈一體化，再到相關領域多元化，然后是生態化，最后是全球跨界生態化。沒有生態化、平臺化的戰略決策，數字化轉型就沒有方向。

　　美的創始人何享健稱“美的的持續成功得益于機制建設”?，F任總裁方洪波更是這樣總結：“美的的核心競爭力是內部經營管理機制”。美的數字化變革之所以能夠“順風順水”，更深層次上，離不開美的的內部經營管理機制。美的將“持續變革，視變革為機會，不斷創造價值，共同成長”作為核心價值觀的4個重要內容之一（另外3個內容是：為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造利益，為社會創造財富；顧客至上，關注顧客需求，追求績效，贏得顧客滿意；尊重員工，培養人才，以共同利益落實共同愿景），在企業文化層面建立變革氛圍；組織體現“精總部、強事業部”導向，最為關鍵的是組織運營強化客戶導向型、產研銷一體化、外部競爭內部化、內部競爭市場化、縱向一竿子插到底，這為數字化所需的流程、數據暢通奠定了基礎。美的集團提出“分權有道，集權有序，授權有章，用權有度”，信息的透明又為組織分權機制提供了有力保障。

　　當前，全球經濟正處于新一輪數字化轉型浪潮之中。對鋼鐵企業來說，數字化轉型已經不是一道選擇題而是一道必答題。然而，在紛雜的數字化轉型理論與實踐指導中，鋼鐵企業必須緊扣自身特點和能力，遵循數字化轉型的路徑規律，把握住數字化轉型的關鍵點，戰略、管理和數字化三措并舉，全面推動企業的戰略轉型與發展方式轉變。只有這樣，才能真正發揮出數字化對企業高質量發展強有力的推動作用。