羅輝 馮智
鞍鋼集團攀鋼西部物聯公司是一家集鐵路、公路運輸為一體的大型實體物流企業。為實現物流業務“管理順暢、效率提升、成本降低”的改革預期目標，該公司從2022年5月份開始推進物流專業化整合，于當年9月1日正式掛牌運營。自成立至今，該公司決策層為打造西部最具競爭力的智慧物流企業，全面推進三項制度改革。
完善法人治理結構，建立現代企業制度。在法人治理結構的完善方面，攀鋼西部物聯出臺黨委會、董事會、總經理辦公會工作規則，在完善公司治理中加強黨的領導，提升以公司章程為基礎的企業內部制度體系建設水平，分層分類、動態優化黨委前置研究討論重大經營管理事項清單；選優配強董事，建設專業盡責、規范高效的董事會，充分發揮董事會“定戰略、作決策、防風險”的作用；明確經理層“謀經營、抓落實、強管理”職責，確保經營班子有權用、有干勁、有保障，法人治理結構高效運轉。
在現代企業制度建立方面，該公司抽調各單位的業務骨干共同研究制訂薪酬管理、員工管理、績效考核、市場開發、科研管理、項目管理、責任體系、黨建管理等方面的制度，2022年共完成98個規章制度的編寫和發布；2023年修訂各項規章制度48個、發布39個；2024年1月—6月份，組織制度修訂并發布管理制度19個，其中新建管理制度8個、修訂管理制度11個。目前，該公司建立健全管理制度137個，促進了企業管理的規范化、制度化。
深化體制機制改革，精簡優化機構編制。攀鋼西部物聯打破“公司—廠—作業區”傳統建制，推行“公司直管作業區”扁平化管理模式，按照“專業化、區域化”整合原則，將同一區域或專業相近的單位予以整合，截至目前原有作業區級單位從37個精簡至14個，減幅達62.2%；各級管理人員全面推行競聘上崗、不勝任退出和末等調整機制，累計優化廠級職數3個，減幅達21.4%；優化作業區級職數15人，減幅達19.2%.
攀鋼西部物聯還將分散于供產銷各環節的物流業務整合成完整的物流產業鏈，推行全流程管理模式，明確全流程物流成本降本總體目標，并針對各環節制訂專項降本措施。如該公司供應端通過優化采購結構、運輸模式、采購半徑等方式，推動采購物流降本，實現供應物流降本；生產端采取重構現有運輸模式、統籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產物流降本；銷售端通過優化銷售戰略、縮短銷售半徑、開展公鐵水多式聯運、爭取鐵路運價優惠等方式，推動銷售物流降本。
此外，為了充分利用攀鋼及西部物聯品牌優勢和物流資源，攀鋼西部物聯在保障內部物流需求的前提下，積極開拓社會物流業務，推動“保產單元”向“保產+創效”的經營模式改變，拓展社會物流運輸市場，保持對外競爭力。該公司提升專用線的內部運輸保障和外部市場的服務范圍和能力；充分發揮?；愤\輸資質作用，做大內部?；饭?、銷售運輸市場；構建公水聯運、鐵水聯運、江海聯運的多式聯運體系；深度挖掘基地供產銷隱性物流業務；深入推進鴻艦專用線、厚壩專用線、石灰石礦專用線、格里坪專用線的整合及啟用，提升對社會的服務能力。
深化用工制度改革，勞動效率顯著提升。攀鋼西部物聯對標行業先進企業，開展崗位分析和人員盤點，推行崗位業務整合；做實“雙合同”和賦能培訓，通過競聘上崗、不勝任退出、內部退養、協解、轉編外等措施，加強用工制度的改革。截至2023年底，該公司優化在崗職工163人，優化管理及專業職能人員61人，全員勞動生產率同比提高21%；2024年1月—6月份，西部物聯優化在崗職工66人，優化職能及管理8人，全員勞動生產率同比提高2.2%。
該公司還針對人員短缺或新增業務區域，建立PTA柔性組織，充分發揮柔性組織在階段性人力資源不足方面的支撐作用，截至目前已累計建立柔性組織項目17個，參與人員65人次，增加產值1354萬元，創效115萬元。
攀鋼西部物聯全面梳理西部物聯協力項目，對協力項目的項目性質、項目費用結構、項目用工人數等因素進行綜合評估，對人工成本偏高、用工人數較多、項目費用較高、工業化程度偏低的協力項目，通過區域化管理，擴大崗位職責范圍，合并崗位，鼓勵員工實行崗位承包、協力崗位置換不斷壓降協力用工人數及協力費用，采取外委項目整合、回收、清退等措施，減少協力項目數量。通過深挖崗位協力人員壓減潛力，該公司2024年1月—6月份優化協力用工22人，協力項目降為7個，協力費用由1299萬元壓降至950萬元。
深化績效分配改革，隊伍活力顯著提升。攀鋼西部物聯將每個作業區作為獨立經營單元，獨立核算成本和利潤指標，并納入績效考評體系，建立超常規降本和新增創效項目獎勵制度。該公司逐步建立健全全員崗位績效指標體系，將崗位績效與組織績效相結合，與重點工作指標掛鉤考核；健全全員崗位績效“一人一表”工作，積極組織推動“一鍵績效”系統全面上線運行，減少績效人工干預，將職工收入與績效得分與薪酬緊密掛鉤，建立“效益分區、人員分類、利益共享、風險共擔”的績效考核與薪酬分配體系，使該公司績效考評和薪酬分配更加具有科學性、客觀性、公平性和公正性。
該公司還制訂《全口徑人工成本管理實施方案》，實行協力費用、人數和供應商的系統化管理，并將壓降的人工成本費用按一定比例激勵職工，在實現職工多勞多得的同時，同步提高企業的經濟效益和勞動效率。通過績效分配制度改革，該公司打破以往主要按崗位系數分配獎金的“大鍋飯”機制，干部職工牢固樹立起“多勞多得”理念，同層級管理人員收入差距倍數達2.0倍，實現了“企業創效、職工增收”的共贏局面。
《中國冶金報》（2024年07月09日 03版三版）
