本報實習記者 王金俠 通訊員 劉金宇
初冬的礦山，寒風凜冽，滴水成冰。
走進鞍鋼礦業東燒廠生產現場，卻是一片熱火朝天的生產場面，轟鳴的設備高效運轉，忙碌的職工臉上掛著喜悅?！笆歉母镒屛覀儚S走出了困境。如今，不僅企業越來越好，我們的收入也是芝麻開花——節節高?！痹搹S職工高興地說。
2019年7月份，鞍鋼礦業東燒廠正式實施市場化改革。在不到2年的時間里，這個曾“奄奄一息”的企業勇立改革潮頭、大膽創新實踐，深入推進以三項制度改革為重點的綜合改革配套措施落地落實，煥發出勃勃生機，實現了從不斷虧損到持續盈利、經營品質不斷提升、創造活力全面迸發的華麗轉身。
堅持問題導向、目標導向
讓市場化改革成為治困良方
作為鞍鋼礦業主體生產單位，東燒廠于1958年建成投產，目前擁有選礦、燒結和活性灰3條生產線。截至2019年底，該廠累計輸出燒結礦1.7億噸，為鞍鋼集團生產發展做出了重要貢獻。
這樣一個擁有60多年發展歷史的老企業卻因資源先天不足、工藝設備老化、管理基礎薄弱、成本價格倒掛、體制機制僵化等原因陷入困境，成為國務院國資委掛牌的困難企業，多次面臨托管、劃撥、半停產甚至停產的生存危機。
作為改革試點單位，鞍鋼礦業公司深入貫徹落實習近平總書記關于國資國企改革的重要論述，以及鞍鋼集團黨委關于深化改革的重大部署，按照完全市場化對接條件，在配套政策上給予東燒廠全方位支持，“只要是有利于扭虧的，改革不設邊界”。東燒廠找準改革發力點，緊緊抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，全面開展市場化改革，激發企業生機和活力。
思路決定方向。該廠破除傳統體制機制束縛，提出“崗位是固定的，人員是流動的，收入是變化的，競爭是永恒的”改革理念，形成“身份封存，精干主體，挖渠放水，模糊界限”的三項制度改革總體思路，建立市場化激勵和約束機制，解決壓力不夠、活力不足的問題。由此，該廠三項制度改革在企業內部全面推開，充分調動了干部職工干事創業熱情。
形成誰行誰上、能上能下機制
讓優秀干部走上前臺
該廠實行市場化選聘，打破干部工人界限，形成誰行誰上、能上能下機制，不拘一格選人用人。按照市場標準，該廠將管理技術崗位由原來的180個整合為124個。上至廠長、下至科員，一級聘一級，全部市場化選聘，給每個人提供公平競爭的機會，一批有思路、有想法、有激情、有朝氣、有銳氣的干部走上前臺。
該廠輸送作業區作業長陳國榮就是在選聘中脫穎而出的。過去，陳國榮長期從事技術工作，上任后，他發揮自身技術優勢，對作業區生產工藝、設備匹配、生產模式進行了優化，解決了系統“大馬拉小車”的問題。今年初以來，輸送作業區工序單位成本同比降低35.5%，其中有2個月超過契約指標挑戰值。
“人人是才，才盡其用”是該廠堅持選人用人的準則。為了讓落聘者也有出路，該廠成立了經營保障事業部，8名落聘的原正科級干部依據自身能力特長進入經營崗位，從事經營創效或替代勞務，既保證了收入水平不降低或少降低，又為企業節約了成本。該廠還對管理技術崗位和經營崗位實行動態考核，雙向流動，讓競聘上崗的有壓力、落聘的有動力。
一名落聘的作業長進入經營崗位后積極跑市場，拿下了鞍鋼礦業公司第一單外銷合同。
今年前10個月，競聘人員通過踐行競聘承諾，實施創效共計2300多萬元。
構建能進能出用工制度
讓艱苦崗位成為“香餑餑”
激發市場活力，關鍵在人。
針對職工能力素質與用工需求不匹配的“頑疾”，該廠積極探索構建能進能出的用工制度，推出“科學設崗、市場化定薪、暢通出口”的治病良方。
該廠對照市場標準進行崗位優化，按重要性對崗位進行排序，將燒結產線原來的72個崗位整合為52個；對生產服務崗位進行市場化定崗定薪，擴大崗位作業范圍，實行職責與薪酬待遇同步調整。新崗位薪酬標準由全體職工打分排序，薪酬高低按市場化衡量。過去，燒結制粒大礦槽崗位因為勞動強度大、作業環境艱苦，崗位職工都想調崗。如今，該廠將這個崗位的薪酬增加了700元/月，使這個崗位成為職工們都爭著要的“香餑餑”。
市場化的用工制度讓崗位責權利關系更趨合理，“俏崗俏活”沒有了，職工干勁卻增加了。經營保障事業部68名電氣人員把原來140多人的活兒承包下來，通過兼崗作業，不僅緩解了人員緊張的問題，更實現了多勞多得。據統計，該廠人工成本利潤率由2019年的104%提高到目前的332%。
對于因為身體、工作態度等原因不能適應原崗位要求的落聘職工，該廠則將他們從主體生產單位分流出來。生產技術室落聘的一名調度長帶領22名分流職工主動承包了廠區部分保潔綠化等工作，全年節省400多萬元外委費。
人力資源被有效盤活，企業肩上的“包袱”變成了手里的“財富”。
建立收入能增能減薪酬體系
讓有能力的職工多掙錢
該廠實行考核評價差異化，將工資與效益掛鉤聯動，建立收入能增能減薪酬體系，充分調動職工的積極性和創造性。
該廠實施市場化指標聯動聯效薪酬分配模式，根據指標完成情況發放工資總額，超額部分按比例按貢獻分成。對經營者實行契約化工資，在生產崗位實行聯產聯效工資，在檢修崗位實行工時工資，在自營創效崗位實施自營績效增提工資……一系列分配制度改革措施實現了市場與效益聯動，效益與職工收入掛鉤，層層傳遞壓力，使改革真正成為了職工賦能的“加速器”。
讓企業多創效，讓有能力的職工多掙錢，企業與職工改革目標一致，才能共畫同心圓。
在契約化管理中，該廠通過提高產量指標獎勵權重，產線職工工資總額按契約指標完成情況進行分成，實現了由過去廠里給職工發工資轉向職工憑能力業績從廠里掙工資。今年，經營業績完成最好的選破作業區，經營團隊每個人1個月最高就拿到了5000元的契約化獎勵，職工月人均收入在全廠平均線的基礎上增加額度超過700元。
三項制度改革讓東燒廠的每個作業區、每個班組、每名職工都成為市場主體，人人都是經營者，實現職工由“要我干”向“我要干”轉變，開創了新時期改革發展新局面。實施改革當年，該廠就實現扭虧為盈，盈利2998萬元。2020年前10個月，該廠已盈利3.6億元。在冶金礦山行業16項技術經濟指標排序中，該廠有11項指標均刷新了歷史紀錄。職工月平均收入同比改革前增長600多元，同類干部收入差距最多可相差5000多元……“收入憑貢獻”“降成本就是漲工資”等市場化理念深入人心。
在東燒廠，三項制度改革充分調動了廣大干部職工的積極性、主動性，提高了全員利潤貢獻率，將干部職工隊伍中蘊含的聰明才智不斷釋放出來，轉化為企業創效的核心競爭力，有力地促進了企業高質量發展。
記者手記
“改革是逼出來的，我們不能眼睜睜看著企業停產倒閉。”在鞍鋼礦業東燒廠采訪時，企業負責人的一句話道出了該廠廣大干部職工的心聲。
一個被國務院國資委掛牌的困難企業，如何脫胎換骨，實現浴火重生？東燒廠的成功實踐告訴我們，必須強力推進三項制度改革，向改革要活力、要效益。
危機中育先機，變局中開新局。
面對國有企業活力不夠、動力不足等問題，改革是必然，而“人”則成為改革成功與否的關鍵。東燒廠通過對“勞動用工、干部人事、薪酬分配”三項制度開展適應市場化需求的深度改革——通過實行市場化選聘，形成誰行誰上、能上能下機制，不僅讓優秀干部走上前臺，也讓落聘者有了出路；通過構建能進能出的用工制度，市場化定崗定薪，讓勞動強度大、作業環境艱苦的崗位從“燙手山芋”變成了“香餑餑”；通過實行考核評價差異化，建立收入能增能減薪酬體系，讓有能力、貢獻大的職工多掙錢。這些有效可行的改革措施破除了體制機制障礙，建立了可靠的制度保障，充分發揮了人的主觀能動性，激發出蘊藏在干部職工中的強大力量，最終扭轉連年虧損的不利局面，企業實現扭虧為盈，迸發出勃勃生機與活力。
改革無止境，改革永遠在路上。
當前，國企改革已進入“深水區”。鞍鋼集團廣大黨員干部要帶領全體職工，用足用好改革這關鍵一招，堅持問題導向，以自我革命的精神，刀刃向內的決心和勇氣，堅定信心、奮力拼搏，闖出新路、改出成效，實現“鳳凰涅槃、浴火重生”，展現鞍鋼集團新形象。
《中國冶金報》（2020年12月09日 07版七版）
