為更好完成成本、利潤等各項指標，助力河鋼邯鋼實現“131”目標和噸鋼再挖潛100元目標，一煉鋼廠進一步拓寬工作思路，在深入推行“兩頭對市場”管理理念基礎上，將“以客戶為中心”的市場化運營理念深入到每條產線、每個崗位、每名職工，通過推行“核算、分配”績效管理模式，有效調動職工的工作積極性、創造性，激發產線創效活力。

　　該廠進一步劃小核算單元，將原來的“廠部負責制”轉變為“產線負責制”，利潤中心由原來的一個產線分解成為三個產線。三條產線分別為“自主經營體”，獨立核算，各自承擔市場指標責任。不同產線之間，上道工序為下道工序服務。如下道工序因產品質量問題對上道工序進行“客訴”，核實后則對上道工序進行考核，并將對下道工序的成本損失按比例轉給上道工序。通過反向監督，實現自我加壓，進而提升產品質量和服務水平。

　　該廠逐步細化各車間績效指標，健全市場化成本考核機制，對各單位造成的直接損失進行核算，并執行考核。每周對各單位成本損失情況深入分析，不斷提高過程控制水平，向市場化邁進。針對不同崗位“量身定做”績效分配方案，以正向激勵為主，與職工收入掛鉤，突出績效指標的差異化，逐步實現多勞多得、多創多得。與此同時，該廠打破專業限制，不再僅關注某一項指標的完成情況，重點關注綜合系統創效能力。該廠選取轉爐車間四班作業區12個煉鋼小組為試點單位，在原有績效評價內容的基礎上再優化，簡化單位及個人績效，依托日核算制度，重點突出影響成本和利潤的關鍵性指標，做到日清日結。同時根據測算結果，不斷修改績效分配方案，最終做到“多創效多收入、少創效少收入、不創效不收入”。

　　該廠還在全廠范圍內設立降本增效專項獎勵，獎勵在降本增效方面積極獻策、主動作為，做出突出貢獻的單位和個人，營造全員創新創效的濃厚氛圍，為公司不斷增創效益。

　　作者:賈澤昊