2024年12月26日是敬愛的黎明同志離開我們兩周年的紀念日。我們邀請中國鋼鐵工業協會黨委書記、執行會長、原寶鋼集團總經理何文波同志撰寫追憶黎明同志的紀念文章，以緬懷這位中國鋼鐵工業的杰出領導者和改革先鋒。

　　習近平總書記指出，“歷史是最好的教科書。學習黨史、國史，是堅持和發展中國特色社會主義、把黨和國家各項事業繼續推向前進的必修課”。在黎明同志領導下，寶鋼走出的中國特色現代化鋼鐵企業發展之路，是中國改革開放史的代表性組成部分。我們學習先輩們篳路藍縷的創業史，更重要的是要立足當下，堅定鋼鐵報國的信心和決心，為把中國寶武建設成為世界一流企業，成為黨和國家最可信賴的依靠力量作出我們這代人的努力。

　　寶鋼創立于一個偉大的歷史節點，沐浴著改革開放的春風破土而出，從此中國有了與當時世界水平同步的現代化鋼鐵企業。回首來時路，我們會永遠記住一個名字——黎明。在寶鋼建設關鍵時期，黎明同志以冶金部第一副部長的身份來到寶鋼，一干就是十五年。黎明同志和寶鋼的創業者們，用行動和業績印證了小平同志在寶鋼工程決策階段的論斷：“歷史將證明，建設寶鋼是正確的”。

　　我在寶鋼工作了32年，在集團總經理崗位上離開寶鋼。近年來我在行業協會工作，更多地看到了行業整體格局的變化，也更深地體會到了寶鋼的創業實踐對中國鋼鐵及世界鋼鐵的意義和價值。以切身感受回望來時路，黎明同志到底給寶鋼留下了什么？留下了很多。但如果我們要問，改革開放初期的中國企業最缺的是什么？可能首先不是技術和裝備，而是管理和理念，現代化企業首先要有現代化管理。在我看來，寶鋼現代化管理，起于工廠管理，基于精品文化，加上對效率的極致追求，對信用的極度珍視，構筑了寶鋼的發展基礎，成就了寶鋼的世界品牌。這是基因，這是根?；诖?，才有產業鏈的優勢，才有材料領域的延伸，才有服務領域的拓展，才有用戶信任，才有國際地位。從這個視角，我們可以共同感受和認識初創的寶鋼和寶鋼的現代化管理之根、成長的寶鋼和寶鋼的市場化轉型之路以及重組的寶武和中國鋼鐵走向世界一流的堅實步伐。

　　在寶鋼的管理實踐中，對效率的追求以致苛求，是黎明同志在寶鋼初創期為寶鋼注入的最鮮明的管理特色！以此為主線，展開的一系列改革舉措，讓寶鋼與眾不同。尤其是全廠的集中一貫管理、廠長的三項任務以及最基層的作業長制三項舉措，當時身為廠長的我身在其中，感受最深。

　　寶鋼從開工第一天起，就實行了全廠“集中一貫”的全流程管控體制。所謂“集中一貫”，本質上是全廠集中管控方式下的以合同為中心的質量一貫制。黎明同志的部署清晰且堅定：“生產廠不設職能部門，所有職能由公司承擔，實行集中一貫管控”“所謂生產廠，在聯合企業中實質是車間，而且不因廠的大小而改變其屬性”。明確要求廠長專注于三項任務：帶好隊伍、抓好生產、掌握信息（本領域國內外發展動態，特別是技術發展方向）。

　　制造業的能力基礎在工廠管理，寶鋼現代化管理起于工廠管理，基于精品文化。在寶鋼，支撐工廠管理的幾個主要支柱中，作業長制具有體制性的關鍵地位。黎明同志明確指出，“寶鋼的作業長是廠長在第一線的代理人”“只有充分發揮作業長的作用，提高作業長的水平和認真做好權力委讓，各級干部才能從日常煩瑣事務中解脫出來，寶鋼管理才能登上新臺階”。

1984年2月，黎明陪同小平同志在寶鋼一高爐工地視察

　　我在擔任初軋廠廠長期間，曾有一段時間行政領導只有一個廠長和兩個廠長助理，連副廠長都沒有，而且也沒有職能部門，怎么說也是個300萬噸的工廠??！是不是有點不可想象，現在想來也很簡單，上有公司的集中一貫，下有作業長的現場指揮，廠長是可以只專注于三項任務的。在這樣的體制下，其實一眼就能看出，從總攬全局的總廠（公司）到一線指揮的作業長其實很近，官僚主義和形式主義在這里幾乎找不到可以發揮的空間。從這樣的實踐中也可以發現，各級管理者到底有多大潛能是很難估量的，當你的工作方式和評價體系能夠讓作業長理解并相信自己就是個小廠長時，那他真就是一個小廠長。在幾個不同的工序中，按工序服從原則明確的首席作業長，當班期間可以協調指揮相關工序的作業長，保持全廠生產有序運行。但有個條件，他要有你的權力委讓，而且是委權不委責，讓他放手指揮全廠，他在代你行使職權時，出了差錯你要替他擔著?；鶎庸芾碚叩降自覆辉敢舛嘭撠熑?？我們的首席作業長經常這樣對我說：“廠長，這個月我沒有半夜給你打電話吧?！彼J為這很榮耀，靠自己把事情處理了，他覺得很有本事，反之則被視為無能。這是管理方式，還是企業文化？身為廠長，沒有那么多人圍在你身邊，怎么辦呢？只能靠現場。后來我不得已總結了一套工作協調原則，有人稱之為“三最協調原則”，即：最少協調原則、最低協調原則、最終協調原則。“最少”指的就是體制上要最大限度壓縮，能少一個環節就少一個環節，能減一個崗位就減一個崗位，更多體現在縱向上。“最低”指的是提倡橫向協調，在最低層級上解決問題，實在解決不了，再向上級求援?！白罱K”指的是一件事情的解決本身就是自己創造的可貴成果，再遇此事可依案例處理，不必請示。說是三原則，其實就是一個原則，你自己能解決的事就別來找我，黎部長讓我操心的事多著呢！

1985年9月21日，初軋廠軋制出第一塊鋼坯

　　作業長制是寶鋼基層管理的法寶，直到我任集團總經理以后還保持著與當年寶鋼作業長理事會的幾任理事長（作業長）在春節前小聚一下的習慣，現在他們也都已退休，但寶鋼的作業長制生機勃勃、長盛不衰。他們是開創者，和我一樣，都是黎部長的學生，經常受批評，但一直在努力。三生有幸，改革路上，我們都是寶鋼一兵。當然，追求極致效率，不止集中一貫、廠長、作業長三件事。走在寶山馬路上，你能看到的寶鋼醫院、寶鋼商場等掛著寶鋼字號的地方，其實都不是寶鋼的。寶鋼不辦社會在20世紀80年代就是黎明同志定下的規矩。道理也很簡單，管生產還管不好呢，照國外還差一大截呢，還有精力管社會？有本事就把自己的事管管好吧。

　　做好自己的事，首先還是在效率上動刀子。每年在大禮堂聽黎明同志站在話筒前拿著自己的小本子作報告，不管講了多少條，總少不了下達減員指標這一條。我是寶鋼的廠、部長，多次隨黎明同志赴歐洲、日本等國考察鋼鐵企業，每當黎部長與對方討論某條產線有多少人時，我就全身出冷汗，因為他老人家每出國考察一次，我們的定員就被砍掉一塊。我甚至與我們海外公司的同事說，你們要告訴對方回答問題可要實事求是，他們千萬別吹牛啊，否則我就慘了。話雖然這樣，其實我還是在減員方面最有成效的一位管理者，但從來沒有在這方面受過表揚，也從來沒指望過受表揚，我想其他廠、部長和我也差不多。

　　黎明同志帶領寶鋼人干新廠、走新路，而且還能走得通，如果只說一件事，那就是立志改革。從那個年代走過來的成功企業家，無一不是改革者。黎明，是企業家，更是改革者；寶鋼，由開放而生，因改革而成。

　　在寶鋼，干部們可以暢所欲言，直抒己見，但也有話語禁忌不可觸碰。例如，誰要是在講話中流露出寶鋼相對于國內企業的優越感，馬上就會被劈頭蓋臉地痛責一頓。黎明同志的批評是不講情面的，不管你是誰。干部們調侃說，我們都是在黎部長的批評中茁壯成長的。我可能就是其中的一個。

　　由于寶鋼獨特的發展條件和自身的不懈努力，在一段時間內，寶鋼的確保持了較為明顯的市場優勢。記得在一次采訪中記者問道，您認為寶鋼在國內的主要競爭對手是誰呢？我一時還真想不出怎樣回答為好，就對他說：這樣說吧，有競爭，沒對手。隨后我馬上又加了一句，我這句話千萬別發表，要是讓黎部長聽到，我就要被撤職了。

　　黎明同志時常敲打寶鋼干部不要有了點成績就自以為是，忘乎所以，有本事就要與世界強手一比高下，否則建寶鋼就是多余的。“寶鋼這套裝備要是裝在日本，會生產出什么樣的產品？要是裝在德國，會生產出什么樣的產品（一期工程主要引進國是日本，二期工程主要引進國是德國）？為什么同樣的裝備就是生產不出同樣的產品？如果是人的問題，難道是社會主義制度下國有企業職工的素質就是不如別人嗎？那我們國家還有希望嗎？”面對投產初期與國外產品明顯的質量差距，面對黎明同志這樣的視角和這種層次的逼問，我們拿什么來回答！如果說黎明同志領導下的寶鋼有些與眾不同，多走了一步，可以說寶鋼人所有的進步都是在這種高壓下一步步被逼出來的、被壓出來的！我在走上公司領導崗位之前，分別擔任過一期和二期的兩個生產廠的廠長和技術部部長（當時的技術部是管質量和研發的），這種壓力如影隨形、無時不在，已經習慣了黎明同志的批評。好在當時只有三十幾歲，年輕力壯，不知深淺，干就是了。黎明同志不準我們與國內企業比，但有時他自己也會比一下。“即便在國內，我們也未必就是最好的，現在國內有兩家企業就比寶鋼做得好，無縫鋼管是天津大無縫，冷軋板是臺灣中鋼”。聽了這番話，我才知道我真的沒有當寶鋼領導的境界。

　　所有工作從人抓起，包括從工人抓起，廠長的第一項任務就是帶好隊伍，帶好隊伍首先要抓好培訓，以此來打造堅如磐石的工廠管理基礎，形成不可動搖的精品文化，這一認識和行動，寶鋼從建設期就已經全面啟動、周密安排。

寶鋼總廠首批赴日生產實習人員歡送大會

　　1984年秋，走出校門剛入職兩年多的我與寶鋼初軋廠100名員工一起赴日方樣板廠新日鐵君津制鐵所執行為期半年的投產前現場實習任務。1978年秋，小平同志訪問日本時就是在這里對時任新日鐵會長的稻山嘉寬先生提出，就按著這個樣子幫我們建一座一樣的鋼廠。而且要求對方一定要把先進的生產管理經驗介紹給來這里培訓的工人們。我們當年派出的實習人員大部分都是現場主要崗位的操作人員，他們任務在身、使命在心，刻苦學習、一絲不茍，寶鋼一期工程一次投產成功，他們功不可沒，歷史要記住他們。

　　在20世紀80年代，要管理好、經營好一個現代化鋼鐵企業談何容易！投產只是一個起步，引進只是一個起點，要回答前面的“黎明之問”，至少要用一代人的時間。買來成套的先進裝備就現代化了嗎？有了好設備就有了好產品嗎？有了一個高起點，就可以繼續進步嗎？生產線是人來運行的，技術是人創造的，先進的管理理念、管理體系和管理方式在人，不在設備上。在這個意義上說，現代化是買不來的。花了錢，只是創造了一個條件而已。這個錢花得值不值，要看什么人、怎么干。承認別人先進，學！盯著管理差距，追！學不到，是失敗，追不上，也是失敗。黎明同志和寶鋼的領導層對此看得一清二楚，高度重視全員培訓，在培訓上的投入不惜代價，在寶鋼形成了持續的培訓熱潮?，F場人員的技能和基本功、各級管理者的視野和境界，都朝著一個方向：世界一流。世界一流要有技術的突破，也要有現場的穩定，技術突破其實是少數人的事，現場的穩定靠的是員工隊伍整體素質，要忠誠勤勉，訓練有素。

　　回答“黎明之問”，同樣的設備為什么生產不出同樣的產品，首先不是技術突破問題，而是能否掌握新技術的問題。技術突破那是以后的事，而且不是用同樣的設備生產出同樣的產品，而是用自己創造的不同的技術和裝備生產不同的產品，后來的寶鋼、現在的寶武已經做到了，中國鋼鐵也做到了。小平同志在投產前對寶鋼人的囑托：“掌握新技術，要善于學習，更要善于創新”，如果我們連學習都學不好，有了裝備也不會用，還談什么創新呢！

黎明按下三期熱電裝置熱負荷試車按鈕

　　面向國際的寶鋼是學習、是趕超；面向國內的寶鋼是協作、是承諾。寶鋼一、二、三期工程建設的受益者不僅是中國鋼鐵，裝備制造業也在同步升級。從全面引進，到合作制造，再到自主集成，在寶鋼持續建設過程中，國內裝備制造業快速進步，大顯身手。中國鋼鐵業和裝備制造業攜手并進、同步升級、日新月異。

　　實現現代化要有鋼鐵支撐，有了現代化的寶鋼，就有了支撐現代化的鋼鐵?！耙娩?，找寶鋼”，這就是寶鋼的鄭重承諾。在產品上，聚焦雙高產品——高技術和高附加值產品；鎖定重點行業——汽車和石油行業。在寶鋼的戰略研討會上，黎明同志親自部署：“汽車用鋼和石油用鋼是寶鋼產品的標志，只有使這些主要用戶滿意了，才能說明建寶鋼是正確的?！比蝿帐置鞔_、目標非常清晰，偉人的論斷和囑托，黎明和寶鋼人時刻牢記在心。

　　精品方針指引寶鋼將優勢資源集聚在關鍵目標上，實現快速突破、加速進口替代。在關鍵領域取得的突破不僅體現在產品上，更重要的是帶動了整體能力的提升，構建了影響深遠的精品文化。當今中國生產能力世界第一沒有疑義，如果說還有差距，也許就在這里，或者說還在這里。

　　目標并不復雜，從用戶端來看，我們要回答一個問題：中國的汽車廠所能得到的服務與發達國家的汽車廠所能得到的服務有何不同？有何差距？中國的一汽和日本的豐田能獲得同等水平的服務嗎？這就是問題導向，也是目標導向。與產品質量的目標一樣，不會就學，落后就追，沒有就建。總之，服務體系也一定要世界一流，而且是在國內社會服務體系發育較晚的條件下，由寶鋼自身為主來實現，這正是黎明同志所作判斷的關鍵所在。在日本有功能強大的商社，在歐美也有以服務為主業的國際化產業集團，中國當時也有社會化的貿易企業，但不具備這樣的功能，所以寶鋼又向外邁了一步。這也是后來寶鋼把“從制造到服務”作為重要的轉型路徑之一的一個重要起點?，F在的寶武已經在服務產業鏈、構建生態圈方面取得了新成就、開辟了新天地、進入了新層次，并將其作為重要的戰略取向之一，這在認識和理念上，是一脈相承的。

　　服務能力整合不限于服務企業自身，而是“產銷研”全體系服務能力的整體升級。至少有三件事是標志性的。一是決定開發全流程計算機產銷管理系統。此項目與臺灣中鋼合作開發，也是在1996年啟動，簡稱“9672”，1998年上線投運。有了覆蓋全流程的信息系統支撐，黎明同志反復強調的“以合同為中心”不再僅僅是必須執行的管理原則，而且是在線運行的管理程序了。用戶在自己的辦公室里，就可以清楚地看到自己訂的合同走到哪了，在煉鋼、在成品庫，或者是在船上。這個功能并不神奇，但在20世紀90年代還是很有吸引力的。這里也有個基本理念，不僅適用于這個項目的評價：如果你說你開發的系統很厲害、很成功、很精彩，但在用戶那里沒感覺、沒反應，那就屬于自我陶醉、自娛自樂。二是通過整合后的服務主體，全面布局從鋼廠生產端到用戶使用端的加工配送體系，讓JIT（Just in time準時制生產）的理念和方式落地，真正實現寶鋼與國內主要汽車廠在材料供應和材料使用上的無縫對接，與用戶共同分享價值鏈收益。三是組建用戶使用技術研究團隊，1999年開始推進對戰略用戶的EVI服務（Early Vender Involvement），還是鎖定汽車，把汽車做透，研發人員成為用戶服務的主體，在車型開發階段就直接參與汽車廠的材料設計。汽車廠集中精力搞好你的汽車吧，材料（鋼鐵）的事情有我就夠了，因為我是材料專家。這也是后來寶鋼提出“從鋼鐵到材料”轉型路徑的一個戰略起點。

　　三項舉措分別針對生產、營銷和研發力量的整合和運用，以用戶為中心的寶鋼“產銷研”體系在新的層次上進入新的循環。從用戶端看，國內的汽車企業和國外的汽車企業有條件獲得同等水平的材料服務，而且我們的合作會更順暢、效率會更高，寶鋼服務體系開始進入世界一流。90年代后期，寶鋼陸續實施的服務能力升級舉措，與工廠管理和精品方針一樣，為即將迎來2001年中國加入WTO做了充分的準備。

黎明在會議上講話

　　黎明同志對產業鏈的思考和有關工作部署遠不止這些。在1997年的干部大會上，黎明同志提出寶鋼“要從單純的鋼鐵產品研究中跳出來”，不僅要研究鋼材使用技術，而且要對用戶自身產品的競爭力進行跟蹤研究，認為“我們和用戶之間存在著價值鏈、或者說生物鏈的關系，要研究用戶產品的市場前途，作為我們營銷的決策依據，要選擇市場前途好的大用戶作為我們的長期用戶”。并強調要根據變化趨勢持續優化用戶結構，調整市場定位。這是下達給營銷系統的戰略性任務，據此，我們明確了寶鋼銷售人員的三項任務：一是回收貨款，這是基本任務，東西賣出去，錢要收回來，這個任務看似簡單，在當時的市場環境下，多數企業做不到；二是提供服務，這是本質任務，服務創造價值，否則你的工作無意義；三是掌握信息，這是戰略任務，就像廠長第三條任務一樣，他掌握的是技術發展信息，你掌握的是市場和用戶發展信息。

　　在這里，掌握信息的本質并非用戶要什么我們就提供什么，這是最低層次的滿足用戶要求。如果按照黎明同志的部署，真正掌握了用戶及該行業未來發展方向，理解了用戶的本質需求，你至少會有以下兩點發現：一是用戶其實并不真正了解他要的到底是什么，產品目錄的用處是很有限的，這就是材料專家能夠發揮作用的空間；二是鋼鐵材料只是提供用戶產品所需性能的主要載體之一，只是恰好我們對此很擅長，所以常常會給出能夠令人滿意的材料解決方案，但鐵基材料并非唯一解決方案，如果定位為材料服務商，使命會有所不同。至此，“從鋼鐵到材料”已經有了一些眉目，若干年后的寶鋼研究院，除了鐵基材料的持續改善和升級之外，在材料研究上已經開始進入在輕量化上可能更有作為的鋁、鎂、碳等材料的研究、試驗和開發。重組后的寶武在此方面的投入持續增加，新材料產業化邁出新步伐，未來前景令人期待。

　　這些判斷、部署和行動對寶鋼的市場化轉型影響深遠，是認知和戰略層面上的一次升華。用戶不再僅僅是寶鋼的現金來源，而且是寶鋼重要的戰略資產，雖然不在報表上，但它決定未來。是資產就要評估、就要維護、就要優化，這就是營銷系統的戰略任務。因為寶鋼在產品和服務上都是市場的先行者，所以重要領域的戰略用戶，特別是對產品和服務要求都很高的用戶，都將寶鋼列為材料供應商的首選，并共同組建材料聯合實驗室。寶鋼的服務進入世界一流，這既是服務帶來的成就，也是精品方針的成功。要知道，圍繞精品的服務才最能創造出用戶認可并可分享的可見價值，因為首先是這樣的用戶才有這樣的需求，才有服務溢價，才有有形價值的分享。否則，服務創造價值就是個理念，天天掛在嘴上而已。而對企業整體而言，由此形成的認識和習慣可以輻射全產品、全體系、全集團。

　　一代企業領袖在任時的作為固然可敬，但離開后他的信仰、追求和理念人們仍然愿意信奉和追隨，依然在人們心中閃耀著光芒，則更加讓人欣慰。這也許未必是黎明之愿，但卻是寶鋼之幸。一家長盛不衰、永葆活力的優秀企業，其“戰略一致性和企業文化傳承”一定是必不可少的成功要素。

　　掌握新技術建成現代化新企業，寶鋼人不辱使命；國內外市場全面開放抓住市場新機遇，寶鋼人沒有錯過；穿越金融危機、啟動二次創業、實施管理變革，在習近平新時代中國特色社會主義思想光輝旗幟指引下，寶鋼人闊步走向新時代。

　　黎明，曾任冶金部副部長、黨組副書記，寶鋼工程指揮部總指揮、寶鋼總廠廠長、寶鋼集團董事長等職。他親歷寶鋼建設、發展、壯大的歷程，在他的主持下，寶鋼一、二期工程建成投運并達產，三期工程各項目陸續投產，寶鋼成為我國第一個千萬噸級的現代化鋼鐵聯合企業，在勞動生產率、產品質量、企業信譽、企業文化建設等方面達到世界一流水平，寶鋼人以寶鋼道路、寶鋼模式、寶鋼成就，充分驗證了鄧小平同志“歷史將證明，建設寶鋼是正確的”英明決策和科學預言。