該成果形成于某特大型國有企業緊緊圍繞激發活力、提高效率，把改革作為“關鍵一招”，持續探索以深化三項制度改革為核心的市場化機制的新方法、新舉措、新機制，深入查找自身存在的短板弱項，不斷完善體制、轉變機制，建立健全制度體系，形成改革“工具包”，打出一套更具新時代特點的以深化三項制度改革為核心的市場化機制“組合拳”，總結出一套三項制度改革“13458”架構體系。讓管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減成為制度化、常態化、程序化的基礎性工作，持續推動國企改革走深走實，實現了“效益有改善、職工有獲得感、發展可持續”的改革目標，對企業的高質量發展產生了深遠影響。

　　鞍鋼集團是由鋼鐵、釩鈦、礦業、金融、貿易、工程技術、物流能源等多個產業組成的最具資源優勢的特大型鋼鐵企業集團。產品廣泛應用于航空航天、核電、橋梁、建筑、工程機械、鐵路、汽車、造船、家電、集裝箱、石油石化等數十個行業，其中：軍工用鋼、鐵路用鋼、海洋工程和造船用鋼、橋梁用鋼、汽車用鋼、釩鈦產品、能源用鋼等系列產品世界一流、國內領先。鞍鋼集團“十四五”戰略目標是，成為國內鋼鐵行業高質量發展的排頭兵，實現“7531”目標，即：7000萬噸粗鋼、5000萬噸鐵精礦、3000億營收、100億級利潤。重組本鋼后，粗鋼產能達到6300萬噸，位居國內第二、世界第三。

　　習近平總書記親自審議通過的《國企改革三年行動方案》提出，“健全市場化經營機制，尊重市場經濟規律和企業發展規律，緊緊圍繞激發活力、提高效率，切實深化勞動、人事、分配三項制度改革”。鞍鋼集團把深入推進三項制度改革作為一項重要的政治任務來抓，舉全集團之力，握指成拳，抓出成效。

　　多年來，一些體制機制的固化、傳統思維的限制嚴重制約企業高質量發展。“十三五”期間，鞍鋼集團還存在體制不順、機制不活、動力不足、管理鏈條較長、授權放權力度不夠、身份級別意識強、公開選拔程度低、“能上不能下”等問題，迫切需要對三項制度改革賦予一些新內涵、新做法，做到系統化、體系化、流程化。

　?。ㄈ┏掷m提升企業效益效率的需要

　　近幾年，鞍鋼的生產經營屢次創造歷史最好水平，但也清醒的看到，鞍鋼主要技經指標在行業排名還不高，跑贏大盤、跑贏自身的任務仍然任重道遠。如果不思改、不求變，未來企業依舊沒有出路，也免不了被淘汰。

　　鞍鋼集團堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，落實國務院對國企改革三年行動要求，構建“1條主線、3個標準、聚焦4能、5個工具、8個機制”的“13458”三項制度改革體系架構模型。

　　具體內涵如下：

　　1條主線——

　　以市場化方向、戰略引領、問題導向、“授權+同利”為主線。

　　3條標準——

　　以“效益有改善、職工有獲得感、發展可持續”作為檢驗鞍鋼三項制度改革成敗的重要標尺。

　　聚焦4能——

　　機構能增能減、干部能上能下、員工能進能出、收入能多能少。

　　5個工具——

　　持續“對標一流”、開展“兩制一契”、推行“兩個合同”、搭建“賦能中心”、堅持“五個傾斜”。

　　8個機制——

　　推動落實機制、賽馬淘汰機制、摸高挑戰機制、即時激勵機制、典型引領機制、督導檢查機制、評估牽引機制、維穩保障機制

　　深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，落實國務院對國企改革三年行動要求，鞍鋼集團深刻認識到三項制度改革是激發企業活力、提高效率效益、實現高質量發展的必要手段。

　　堅持“奔著問題去、揪住問題改”，會同專業咨詢公司全方位開展調研工作，發放調查問卷1.5萬份，梳理出4個方面、22個問題。制定鞍鋼三項制度改革指導意見，形成“1+12+2”配套制度體系，構建以“兩制一契”、“兩個合同”、“五個傾斜”為主要抓手的“225”改革模式。

　　通過建立推動落實機制、賽馬淘汰機制、摸高挑戰機制、即時激勵機制、典型引領機制、督導檢查機制、評估牽引機制、維穩保障機制等8個工作機制，強化各項舉措有效落實。

　?。ǘ┲厮芗瘓F管控體系，精干機構編制

　　按照“集團總部管資本、子企業管資產、制造單元管生產”的三級管控定位，集團總部以上率下，優化機構職能設置?？偛坎块T數量減少23.5%，定員精簡10.8%；子企業圍繞資產經營中心和利潤中心功能定位，機關部門壓縮25%。

　　2.優化精干崗位編制定員

　　推進子企業內部同類資源整合和子企業間同類業務資源整合，實行專業化、一體化。規范機構編制設置標準，重新核定崗位編制，管理和技術崗位數量由2015年的41290人，減至24298人，減幅41%;各級班子的領導職數由2015年的2909人減至1614人，減少44.5%。

　　3.推行逐級授權放權

　　推動“集團-子企業-單元企業”逐級授權放權落實到位，對各級經營主體授予生產經營、機構設置、選人用人、薪酬分配、業績考核等職權，對車間、班組長100%授予薪酬分配權、自由組閣權，有效激發各級管理層的活力動力。

　　一是實行領導人員分級分類管理。將領導人員崗位層級分為二級正職、二級副職、三級正職、三級副職，破除按身份、按級別的傳統觀念，樹立看崗位、看貢獻的市場導向。二是下放選人用人權限。堅持“黨委管、市場選”的市場化選人用人機制，對推行職業經理人制度的企業，董事會依法選聘職業經理人；對基層管理人員鼓勵推行揭榜制、組閣制和推選制。按照市場規律對經理層進行管理，立下軍令狀，明確責權利，干得好就激勵，干不好就調整。

　　一是全面推行推進任期制契約化管理全覆蓋。充分發揮經營層成員任期制契約化管理“牽一發動全身”、以上率下的“撬動”作用，各級法人企業、非法人注冊分支機構、內設獨立核算單元，均納入任期制和契約化管理實施范圍，對功能服務型單位，實行責任制考核、任期制管理，共有314家900名經營層成員全部完成聘書、年度及任期經營業績責任書簽訂工作，同時對年度內新任職人員及時組織簽訂合同契約，始終保持人員全覆蓋。

　　二是強化契約的剛性執行。推行“揭指標競聘，帶契約上崗”，優化競聘方式，明確退出底線和方式，對任期期滿，全部免去職務重新競聘；對考核結果完不成“雙70”的，及時解聘，推薦或競聘下一層級崗位。

　　三是推行中層管理人員聘期制。借鑒任期制契約化管理模式，對職能部門、作業區等中層管理人員，創新推行聘期制，聘期屆滿自動解除聘用關系。大力推行競爭上崗、末等調整和不勝任退出等制度。2021年，各級企業新聘任上崗的管理人員共2071人，其中通過競爭上崗方式聘任的管理人員1558人，占比75.23%；末等調整、不勝任退出515人，占管理人員總數的10.34%。

　?。ㄋ模﹫猿中蕸Q定用工，推行員工管理“合同化”

　　一是堅持效率決定用工。以每年勞動生產率提高不低于10%為目標，持續推動人力資源優化，2021年，鞍鋼集團全員勞動生產率56.9萬元/人年，同比提高44.3%。

　　二是健全市場化人才引進機制。落實企業用工自主權，子企業在年度經營盈利和完成勞動效率指標前提下，自主編制人才引進計劃。全面推行公開招聘制度，實行“校園招聘和社會招聘”“雙驅動”，公開招聘比例達到100%。2021年碩士及以上學歷高校畢業生占比60%，首次實現畢業生簽約率100%。

　　一是發揮勞動合同法律效應。嚴格勞動合同管理，強化試用期滿和合同期滿考核，對不符合續簽標準的解除勞動合同。細化勞動合同條款，明確虛假證明、小錯不斷等11類32項解除條款，強化契約和法律意識。二是推行崗位合同管理模式。建立崗位合同管理制度，將崗位合同作為員工進退流轉的管理抓手，破解人員能上能下難題。崗位合同中明確崗位績效考核指標和勝任標準，對于崗位績效考核不勝任的，解除崗位合同待崗培訓。三是建立人才賦能中心。對于解除崗位合同暫時無法安排崗位的人員進行培訓賦能，培訓合格的，采取競爭上崗、置換勞務、跨企業流動等方式轉崗安置，建立下崗-培訓-競爭-再上崗的常態化流轉機制。2021年，全集團共有2827名職工進入賦能中心，參加培訓和競聘上崗，實現實質性賦能、制度化流轉。

　　一是建立公開招聘、競爭上崗長效機制。對崗位空缺和職務晉升，全部采用公開招聘、競爭上崗方式，徹底打破原有干部工人身份界限，競爭的崗位一律取消身份限制，搭建公平競爭的平臺，使職工有更多實現自我價值的機會。2021年，共有804名操作人員競聘到管理或技術崗位，486名管理崗位人員調整到操作崗位。二是完善人才序列發展體系。破除“千軍萬馬過獨木橋”“重長輕師”等觀念，健全以崗位任職資格為基礎、以能力業績為導向的崗位管理體系，建立完善涵蓋管理、技術、操作等多序列人才晉升機制，形成“橫向序列、縱向層級、橫縱貫通”的H型管理模式。明確與管理崗位層級對應關系，并享受相應層級待遇。截止目前，共培養中國工程院院士3人，各類序列人才5254人，其中首席專家3人，首席技師20人。

　　一是健全效率導向的減員工資總額保留機制。建立差異化工資總額保留政策。減員的在崗職工工資總額，依據勞動生產率與行業對標情況差異化確定保留比例，其中對全員勞動生產率處于行業75分位及以上的企業，保留100%。二是建立遞進式工資效益聯動、增效“賽馬”、效率對標調節的工資總額決定機制。在效益、效率等方面與行業對標，業績增速超過行業平均水平。對不同類型企業分別按照超過上年利潤10%以內部分、10%～20%部分、20%以上部分，遞進式核增工資總額預算，實現差異化超額利潤分享。同時，根據超上年利潤比例排序情況，對排名前三和排序末位的子企業，分別再增加或減少2%的工資比例。三是完善工資總額結構化管理機制。按管理人員、技術生產服務人員、離崗人員三類分別設定。根據實際需要，按一定比例核減管理人員工資總額，相應增加技術技能人員工資總額預算，倒逼子企業壓減管理人員數量，優化收入分配關系。

　　一是強化戰略績效考核。構建“4+N+1”KPI指標體系；實行“跑贏大盤、跑贏自身”二維評價，引導企業超越自我；將效益指標分為“基本目標、奮斗目標、挑戰目標”三檔，構建“三區間”步步高賽跑機制。2021年，在推行任期制契約化管理企業中，有148戶完成挑戰目標，占比47%。二是強化全員崗位績效管理。強化基層作業區、班組考核分配自主權，加強考核激勵的即時性和精準性，激發微觀主體活力動力。建立機關考核倒逼機制，每年按照子企業考核結果，確定機關人員中不低于1%-5%的比例與基層單位交流，強化績效考核結果的剛性應用。2021年，各級企業機關與基層單位交流1340人，占各級企業機關總人數的11.9%。三是合理拉大收入差距。加大收入分配向高級管理、高科技、高技能、營銷、苦臟累險崗位傾斜。對子企業經營層根據業績貢獻給予增效獎勵，2021年子企業負責人年度薪酬最大差距達到4倍以上；對科研崗位采取員工跟投、分紅激勵等方式，激發科技創新活力，最高收入突破100萬元；對營銷崗位根據銷售收入進行提成，業績報酬上不封頂；首席技師最高收入達到48萬元；苦臟累險等一線崗位通過崗位評估，提職級、提待遇，增強職工獲得感，實現了從“怕多干”到“搶活干”的轉變。

　　一是建立關鍵人才中長期獎勵機制。聚焦研發、工程技術、高技能等關鍵人才，給予中長期獎勵。對未來成長潛力大的青年核心人才和骨干人才，建立青年人才成長激勵機制。2021年對123名關鍵人才實施中長期獎勵，年人均獎勵額15.1萬元。二是積極推進上市公司、科技型企業實施股權和分紅激勵。鞍鋼下屬2家上市公司鞍鋼股份和攀鋼釩鈦，分別于2020年和2021年實施了股權激勵，對270名高級管理人員和核心技術人員授予了限制性股票。10家符合條件的科技型企業全部實施了股權出售、崗位分紅、項目收益分紅等中長期激勵，年度個人激勵最高可達90萬元。三是健全科技創新激勵保障機制。以科研機構“試點單位+試點項目”雙突破為目標，在工資總額、激勵措施、服務保障等方面給予政策支持，按照“應用盡用、可用盡用”原則，對承擔關鍵核心技術攻關任務等科研團隊和骨干人才給予激勵保障支持。

　　通過構建三項制度改革“13458”體系，建立精干高效的組織機構，推動管理人員能上能下，員工能進能出，收入能高能低，有效激發企業內生活力和動力。

　　目前已形成了由“試點變示范、盆景變風景”的市場化改革氛圍。國務院國資委等上級部門及外界媒體也對鞍鋼改革成效給予好評：三項制度改革在2021年度國務院國資委評估中，得分排名第十，評估為一級（A類）；國企改革三年行動在國務院國資委評估中，排名第九，評估為A級；2021年度首次榮獲中央企業經營業績考核結果A級；2021年度實現了國務院國資委黨建工作責任制考核評價首次晉級“A”。職工收入與企業效益大幅提升，2021年，80%在崗職工收入同比上年增長10%以上。讓職工群眾共享改革發展成果，職工滿意度顯著增強。

　?。ǘ┢髽I市場化機制成果取得新突破

　　市場化、契約化理念深入人心，應用效果逐步體現。2021年，實行任期制和契約化管理的經營層成員人數占比為100%；管理人員退出比例為10.34%；員工市場化退出率為1.19%；新進員工公開招聘比例均達到100%；收入差距倍數達到2.14倍。各項指標與往年相比均有大幅提升，職工活力顯著增強。

　?。ㄈ┢髽I高質量發展邁上新臺階

　　2020年，涉及15萬名職工的廠辦大集體改革和22萬名退休人員的社會化管理“兩項改革”實現歷史性突破，一舉解決了多年想要解決而未能解決的歷史難題，為高質量發展奠定了堅實基礎。2021年，鞍鋼集團全員勞動生產率同比提高44.3%，順利實現10%以上的提升目標。鞍鋼重組本鋼順利實施，粗鋼產能位居國內第二、世界第三，形成“南有寶武，北有鞍鋼”的鋼鐵產業新格局；2021年經營效益創歷史最好水平，營業收入、經營利潤首次突破3000億元、300億元關口，“十四五”取得開門紅。

　　鞍鋼重組本鋼后，以三項制度改革為核心的市場化改革經驗在本鋼快速推廣，政策體系實現“一體化”、整合融合跑出“加速度”、管理機制躍升“新平臺”，效率效益大幅提升，活力動力顯著增強。

　　鞍鋼的改革經驗在全國各類主流媒體專題報道上百篇，并在國資委組織的國企改革現場推進會、先進典型媒體見面會、中央企業改革三年行動推進會等場合進行專題經驗介紹，實踐經驗被納入大連高級經理學院網絡課程，在全國范圍內宣傳推廣。改革成果入選國務院國資委國有重點企業管理標桿創建行動的標桿項目名單。