題記
本文是北大王寬誠講席教授、國發院BiMBA商學院院長陳春花在《哈佛商業評論》2019中國年會上發表的主題為《邁向數字化產業新時代》的演講。
顧客已經數字化，企業必須跟上
今天，所有人遇到的最大挑戰是不得不接受數字化。數字化的進程比我們想象的要快，并且推動企業不斷朝向新的增長方式。因為，要找尋新的增長方式才會找到解決方案。
過去的研究當中，我發現非常多公司的數字化轉型都是從財務領域開始，而且顧客的變化是最快的。
企業為什么要做數字化？最根本原因不是數字化本身，而是眾多客戶和消費者已經率先數字化。顧客這一端已經數字化，企業應該有能力接受這個挑戰。舉個例子，今天想找飯館吃飯很多時候已經不是單純由自己決定，而是根據大眾點評來做決定——這就是數字化給生活方式帶來的一種改變。
可以看到，數字化發展過程中，新的商業模式在借助數字化進行轉換，這非常有趣。
前段時間，我們非常關注星巴克和瑞幸咖啡。星巴克提供了工作和生活之外的第三空間，而瑞幸咖啡則提供了幾乎隨時隨地可以享用的咖啡。這不僅體現出消費端場景已經通過數字化得到了徹底的調整，還體現出數字技術所推動的消費改變比我們想象的要大得多。
“雙十一”已經成為購物節，這就是底層數字技術驅動的商業模式改變，而這些底層數字技術所服務的國家、人群、交易數量遠超我們想象。這就是數字化的力量。
數字化的關鍵挑戰是時間
過去7年，我與23家數字化轉型領先的企業一起度過，讓我對數字化有了深入的了解。
與工業化和以前所有的技術不同，數字化是以速度來驅動，導致時間概念變了。以前，時間概念是從過去到現在再到未來。當數字化來臨后，不再用時間這個單一維度，你的從業時間既無法構成對用戶的吸引力，也無法構成對競爭對手的壁壘，因為整個行業都有可能被重新定義。當過去的經驗和積累無法保證未來，時間就成為一個巨大的變量。因此，數字化技術既改變了速度，也改變了方向。
為什么我們說農業時代的時間好像是永恒的？農業企業的挑戰跟其他行業不一樣，因為農業生產的大都是有機的生命。今天看到豬肉價格非常高，因為不可能大家經過努力就能把豬肉生產出來，然后把豬肉價格降下來，養豬的硬時間是降不下來的。這就解釋了農業時代里時間是永恒的概念。人們到今天仍然無法真正改變這種情況。
到了工業時代，時間可以有所改變，并可以獲得非常高的增長，用一句話概括就是：時間是金錢。
數字化時代與農業時代和工業時代的區別又是什么？就是迭代速度非?？?。未來是現在，現在也是未來，所以時間必須具備當下的意義。
如果從時間的角度去理解，數字化帶來的真正沖擊是什么？就是能保護你的競爭優勢的時間變短了。過去積累的所有東西都被調整，除了技術領域，幾乎所有產業都不得不接受這個變化，這就是數字化的本質。
因此，觀察數字化的時候，會發現很多行業調整得比我們想象的快。比如，有線電話普及率從10%到40%花了39年，手機普及率從10%到40%花了6年，而蘋果手機的出現讓手機變成終端，同樣的市場份額比例變化，只花了4年。
我常常問企業家們一個問題：你的商業模式跟時間有沒有關系？如果商業模式和時間沒有關系，我對此非常擔心，因為這意味著你還停留在工業時代，而沒有進入數字化時代。對于企業而言，數字化時代到來導致三件事跟以前不一樣：企業的壽命、產品的生命周期以及爭奪用戶時間的窗口，它們全在快速變化。這意味著，在當前的市場競爭格局下，企業面對的挑戰跟以前完全不一樣。
第四次工業革命既直接替代人，也帶來更多可能性
數字化更厲害的是催生了和前三次都不一樣的第四次工業革命。在前三次工業革命中，機器是機器，人是人。比如火車改變了交通速度，汽車改變了物流速度，以計算機為代表的新技術革命改變了商業和整個流程的速度。
但是第四次工業革命中，最重要的是人機之間的關系。人與機器，兩者不再割裂，而是要并行。我在《哈佛商業評論》發表過的一篇文章中指出：人機有四種情況，其中一種就是機器把人替代掉。
數字化對產業的意義是什么？既有新的挑戰，也是新的可能性。按照經濟學家約瑟夫·熊彼特的定義，數字資源將滲透到產業中的任何一個環節，會帶來擁有無限可能的、新的產業組合。這種新的產業組合跟以往完全不一樣，機會只多不少。
按照目前看到的一些研究，人工智能專利覆蓋數量前20位的產業，比我們想象的量要大。
舉例來說：第一，前一段時間我到廣州南沙調研。目前，南沙是中國唯一一個允許無人駕駛汽車上路作為出租車運營的地區。南沙區委書記接我的時候說，我和你一起做出租車。因為我國法律規定，無人駕駛出租車的駕駛位必須要有人，這個人不碰方向盤，但需要時刻清楚車外的全部狀況。但總有一天，法律要接受完全由人工智能來駕駛汽車，就是剛剛說的“機器把人替代掉”。
第二個例子是醫學方面的。醫生是專業培養的領域，引入數字技術要求人機之間有非常好的合作，這樣才能更精準、更好地保護人類。
因此，我們一定要接受數字化帶來的眾多變化。
企業應對數字化要做出三個根本性改變
過去七年，我跟隨一些企業進行了研究，對于企業如何應對數字化，得出了一些結論。
第一，改變認知。
我們要改變認知，不能用傳統邏輯去看待數字化所帶來的產業變化和企業變化。需要改變的關鍵認知包括：
?、?今天所有的東西在轉化為數據，而不是轉化為產品
?、?拒絕競爭，擁抱合作
?、?擁有什么不重要，重要的是與誰聯接
?、?回到顧客端，建立可信度和開放協同
?、?做好長期堅持的準備
第二，戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯。
我們在研究中發現，工業時代強調滿足顧客需求，所以要用比較優勢。在數字化時代，重要的是創造顧客價值，通過合作而不是競爭來獲取更大生長空間。
在戰略上的一個巨大變化是要重新定義空間。以前，戰略基本上問三個問題：想做什么、能做什么、可做什么。
在工業時代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么資源和能力，“可做什么”是看在產業中有什么位置。
到了數字化時代，“想做什么”的關鍵是你能不能重新定義；“能做什么”是看你跟誰聯接，而不是擁有什么資源，如果能聯接，會有非常多的資源和可能性；“可做什么”則不再受產業條件的限制，去做跨界合作。
第三，組織管理的調整。
我自己做組織研究，所以會非常認真地去觀察一些企業為什么能得到很多機會，總結起來，是因為它們有強大的調整能力。
?、?管理必須有整體性，以顧客端作為管理的起點。顧客的邊界到哪里，企業的邊界就應該跟到哪里。接下來要考慮怎么解決人、組織跟效率之間的關系，解決成本跟顧客價值的關系，最后到組織和外部協調的關系。這是我們最先要做的事情，必須把管理當成整體去看。
?、?打開邊界，和更多人合作。今天的企業自身無法獨立創造價值，而應該和更多企業共生。共生背后的運作機理是協同。組織要解決的是如何取得外部和內部整體效率的最大化。共生型組織有四個重要的要求：怎么共生信仰、怎么技術穿透、怎么回到顧客端、怎么成為無為而治的領導去共同協同。其中最難的是自己能不能調整，愿不愿意跟別人協同共生。數字化過程中，遇到的很大難題是在組織管理中沒辦法打開邊界。如果不能打開自己的邊界，就沒有辦法真正解決根本性的問題。
今天所有企業遇到的挑戰都是不確定的，然而這種不確定性并不僅僅是挑戰。蒸汽機、計算機的出現都帶來了不確定性，數字時代的到來也帶來了很大的不確定性。因此，不確定性對于真正的企業家來說更多的是機遇，而不僅僅是挑戰。在數字化時代，企業需要改變認知邏輯、戰略邏輯，和管理邏輯，才能更好地迎接機遇。
最后，用德魯克的話與大家共勉：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。
