本報記者 吳兆軍
改革如潮，每一次潮頭高涌，都會激起澎湃的創新動能。
將市場的指揮重心下沉到一線，優化配置資源，讓聽得見“炮聲”的人到前線指揮生產。今年初以來，面對疫情帶來的影響，河鋼邯鋼認真貫徹落實河鋼集團要求，全力推進以產線為獨立市場單元的組織結構扁平化變革，通過“量化”“授權”和劃小核算單元，建立全方位、全工序、全流程的市場化運轉機制，以超常規的思路和舉措，對市場進行快速反應，實現了產線與市場、產品與客戶的“零距離”高效對接。
今年前4個月，河鋼邯鋼工序成本較預算降低了1.8億元，期間費用較預算降低了1億元；開發高端直供客戶86戶；產品平均售價較去年提升121元/噸；品種鋼銷售量為289.6萬噸，同比增加1.72%；品種鋼比例為84.7%，同比提高5.2%；高端產品產量為231.1萬噸，同比增加0.52%。
打造獨立市場單元組織結構扁平化
企業不能左右市場，但可以通過不斷改革創新來適應市場。
近年來，河鋼邯鋼經過堅持不懈的結構調整，深加工品種規格齊全，生產能力不斷提升，客戶“朋友圈”持續擴大。
“在合同訂單小批量、小微化時代，為快速滿足市場和客戶需求，企業內部的產銷研組織必須因變而變，快速轉化職能，讓真正懂客戶、懂市場的人和一切資源要素快速配置到產線上。”河鋼邯鋼運營改善部部長石寶偉介紹說。近兩年，按照河鋼集團以產線為獨立市場單元的組織結構扁平化變革要求，河鋼邯鋼進行了大刀闊斧的產線改革。其中，以各條鋼軋產線為基礎，整合生產運行、技術研發和營銷服務職能，組建了汽車家電板、薄板、型棒線、中厚板4個產品事業部，打造產銷研一體化的獨立市場單元。同時，河鋼邯鋼圍繞產品事業部，整合各項管理服務職能，打造快捷高效的支撐服務平臺。經過不斷優化完善，河鋼邯鋼形成了“三產線、三中心”的市場化運營架構（“三產線”即一煉鋼廠—大型軋鋼廠—線棒材廠產線、三煉鋼廠—連鑄連軋廠—中板廠—冷軋廠產線、邯寶煉鋼廠—邯寶熱軋廠—邯寶冷軋廠產線，“三中心”即鐵前優化和技術保障中心、鋼后優化和技術保障中心、能源高效利用中心），持續加快新工藝、新技術的應用，以最低成本、最佳效益的高效生產模式，推進產品結構和客戶結構優化，為提效率、降成本、增效益，實現綜合效益最大化夯實了基礎。
以中厚板事業部為例，過去，中厚板產品的訂單由銷售組織簽訂。合同簽訂后，由公司生產制造部組織排產，再向中板廠下達生產指令，中板廠接到生產指令后，再執行二次排產指令到生產車間，最后到產線。如果在生產過程中，需要技術中心等研發部門的配合，再由生產調度室指揮調度。
這種傳統的生產組織模式，反應慢、效率低，也可能導致來自市場和客戶的一些準確信息逐層“衰減”。中厚板事業部組建后，全面推行市場化機制，將與中厚板產品生產相關聯的技術、營銷、研發、管理等人員集中起來，在距離中厚板生產線最近的地方辦公，協同解決在生產中厚板產品過程中遇到的各類問題，讓聽得見市場“炮聲”的人去指揮“戰斗”。中厚板事業部對外到客戶那里，就是代表產線；對內到產線上，就是代表客戶。這樣就把市場的要求、客戶的需要以最快的速度傳遞給產線，使產線能夠快速對接市場需求。
2019年，中厚板事業部建立以合同兌現為中心的高效生產組織模式，合同兌現率全年領跑公司其他產線，按量達到99%以上，按單達到98%以上，創歷史新高；產品批量供貨徐工、山推、中聯重工等國內多家知名客戶；新開發32家直供客戶，與行業知名的30個高端客戶達成合作并穩定供貨；全年廢次降率同比下降0.75%，同比壓減28.57%；全年成本比公司二臺階預算累計降低1900余萬元。
按照“阿米巴”管理模式，河鋼邯鋼還繼續在大的產品事業部下面劃小市場單元，依托生產廠，陸續組建了電鍍鋅彩涂事業部、板材熱處理事業部、熱軋橫切事業部等多個小的市場化獨立業務單元，將產銷研人員集中到事業部進行統一管理，促進了產銷研人員協同效應的發揮。
“我們冷軋廠電鍍鋅彩涂事業部通過完善末位淘汰制度、市場化經濟責任制、銷售人員報價等9套管理規章制度，建立了真正的成本利潤核算體系，對每單合同進行分析評價，每天核算成本利潤，及時制訂改進措施。去年全年總利潤超出目標利潤891萬元。”河鋼邯鋼冷軋廠廠長張衛革告訴《中國冶金報》記者。
今年初以來，河鋼邯鋼進一步加大市場化改革力度，深入推進更多小產線實現完全市場化運營，全成本全要素獨立核算、獨立經營、獨立考核，市場化變革正在催生新的蓬勃生機與活力。
全面推行“日核算” “倒逼”成本管理
成本管理是河鋼邯鋼的“傳家寶”。
每天下班后是否能拿到當天的獎金，是職工關心的問題。“目前，我們已經將‘日核算’制度延伸到車間、班組，算清楚賬，干明白活，讓每一名職工都清楚今天要干什么、怎么干、干到什么程度，做到班班算、日日清，人人增創效益?！焙愉摵撠攧詹砍杀究瓶崎L姚儒謙告訴《中國冶金報》記者。
今年4月23日凌晨，河鋼邯鋼三煉鋼廠轉爐主控室，丙班3名職工正在與爐長羅偉圍著電腦，核算當天的成本。
據了解，實行班組成本核算是該廠推進降本增效的一項重要措施。自2019年8月以來，該廠堅持成本“日核算”，每個班組都將核算結果發到質量管理微信群，各車間于第二天早調會上通報前一日成本完成情況，并匯報改進措施，全力做到降低消耗增創效益。
“今天，我們班組散料綜合成本白灰15.74元/噸、輕燒6.22元/噸、生白1.12元/噸……”羅偉講解道。據了解，該廠轉爐車間的成本和指標核算項目達數十種，涵蓋鋼鐵料消耗、合金消耗、白灰消耗、鋁制品消耗、終點命中率等項目。
當天凌晨1點，丙班作業長彭茂還在分析數據。原來，數據的最終結果出來以后，還要進行分析，如當天的生產成本為什么會降低，為什么降低得少，原因在哪里，有時候為了一個數值的準確，作業長常常要在各個煉鋼小組穿梭數趟。
“實行‘日核算’后，我們每天都會根據成本的完成情況制訂新的優化方案，不斷創新，持續刷新成本紀錄。”彭茂介紹說。
“不僅如此，現在績效跟成本掛鉤后，大家的干事熱情高漲。就拿今天我們的指標來說，終點碳命中了9爐，班組能拿到單項獎勵144元，終點溫度合格了8爐，班組能拿到單項獎勵16元。”該廠轉爐車間操槍工張曉高興地說。
親兄弟明算賬。如今，在河鋼邯鋼，全面推行公司和生產廠兩級“日核算”制度，堅持每日生產經營產量清、成本清、效益清，以日保月，推進生產要素合理配置和過程管控水平不斷提高。比如，今年初以來，煉鐵部面對成本、效益指標任務，以市場化為導向，推進提產增效、優化結構、節能降耗、管控費用等“六大創效”板塊；制訂支撐措施，將任務分解到各車間、科室、作業區，構建起“人人肩上有指標”的全員降本體系。
構建內部“法庭” 推行經濟索賠機制
河鋼邯鋼建立了公司內部經濟索賠機制?！霸谄髽I內部，上下道工序確定為買賣關系，上道工序視下道工序為‘市場’。各個工序要對自己的‘市場’負責，一旦發生影響質量、成本的事件，相關工序就要為自己的失誤‘買單’?！笔瘜殏ソ榻B說。
2019年9月18日，河鋼邯鋼第一個內部經濟索賠案“開庭”。負責處理內部索賠案的河鋼邯鋼運營改善部副部長南學東講了這樣一件事：“去年8月，我們內部軋鋼廠生產的Q355B鋼種出現了部分產品質量不合格?！?/p>
“都是標準化生產的，不該有質量問題啊？”軋鋼廠對此表示不解。于是，該廠對該批產品進行了嚴格的額外攤檢，發現是“上游”煉鋼廠供應的鑄坯有大量結疤缺陷造成了部分產品質量下降。“上游影響了我們，一定讓他負責?！避堜搹S不依不饒，對供鑄坯單位進行內部“起訴”，并要求經濟索賠。經過內部“法庭”調查，這確實是鑄坯質量不合格所致。經內部法庭“仲裁”，兩家達成協議，軋鋼廠索賠攤檢人工、天車、用電、輔料消耗等費用共計14.8萬元。
河鋼邯鋼在廠際、工序間全面建立模擬市場交易關系，下道工序和主線有權評價周邊的相關方，通過市場的“指揮棒”進行調節，達到快速調整資源配置的目的，從而提高生產運行效率，降低生產成本，提高服務質量。
《中國冶金報》記者在采訪中了解到，河鋼邯鋼內部經濟索賠仲裁事項劃分為事故、產量、能源、質量、計量5個類別，從索賠范圍、原則、流程、考核等方面建立交易主體損失索賠制度。
“原來上下游生產鏈相互影響了，無非是主管單位對責任方進行批評和考核。現在推行內部經濟索賠機制，持續增強了全員的成本、質量和服務意識。”南學東說。截至目前，該公司已完成涉及鐵前、煉鋼、軋鋼、輔助9起索賠仲裁申訴案例，索賠超過100萬元。
在公司建立內部經濟索賠機制的同時，河鋼邯鋼各二級單位也開展內部經濟索賠工作。煉鐵部在市場化推進中，打破固有思維模式，在本部的工序之間也建立了內部市場化機制，出臺了《煉鐵部內部事故成本索賠制度》，使工序間因事故而造成的成本損失有了解決渠道。
窺一斑而見全豹。河鋼邯鋼從全工序市場化和劃小獨立產線市場單元入手，推行以產線為獨立市場單元的組織結構扁平化變革，建立以增效為核心的市場化績效分配體系，調動了管理者、技術人員和職工的積極性和創造性，實現了企業效益提升。今年初以來，河鋼邯鋼重軌又率先在國內一次性通過歐盟最新標準和TSI（歐盟鐵路互聯互通技術規范）認證；抗腐蝕管線鋼通過俄羅斯TMK集團供應商審核，成為“一帶一路”能源工程阿曼油氣管網建設EPC（總承包）項目國內唯一的卷板供應商；高端工程機械刃具鋼首次為卡特彼勒供貨；高強耐磨鋼實現農業機械用輕量化刀片耐磨鋼國產化；高端產品穩定供貨于長城汽車、沈陽三一、山推機械、中國重汽等多家高端客戶。市場化變革的“金鑰匙”，正攪動一池春水。
