董立杰
近年來，世界經濟形勢多變，尤其是制造型企業面臨的市場環境日漸復雜，競爭加劇，利潤下滑，有的企業甚至陷入了生存危機，這就為企業尋求降本增效提出了必然要求。眾多企業為解脫困境，紛紛尋找破解之道。事實證明，今年，很多實現盈利的鋼鐵企業的制勝法寶就是成本控制，而這些企業的管理運營模式與方法逐漸成為了行業內的標桿，甚至是模仿對象。但是單純的模仿經常會落得一個“形似神不似”或者“四不像”的結果，費時費力卻收效甚微。在這種情況下，系統化的“標桿學習”，即對標管理，悄然形成熱潮。
據公開資料顯示，華為、海爾、河鋼邯鋼、Ford（福特）、AT&T（美國電話電報公司）、IBM（國際商業機器公司）等全球500強企業都應用過對標管理的方法，并都取得了突破性的投資回報。這些企業能真正理解系統化對標管理的方法，并積極持續地將對標管理落地實施，尋找差距、發現問題、分析原因、制訂措施，引入并消化先進的管理模式，提高了企業的核心競爭力。
但是，很多企業也出現了對標失敗的情況，形式上風風火火，結果上收效甚微。究其原因，這些企業的對標管理僅僅是簡單的競爭性學習與模仿性創新，方法不正確，路徑不清晰，沒有系統化的精心策劃。不知道如何做好充分準備和周密部署，就不可能做到正確對標管理。所以，一套體系化的正確的對標管理方法成為了很多企業的核心訴求，而現有公開資料卻不能滿足企業的對標管理工作需要。這就是本文試圖要解決的問題。
為何對：
企業的對標動力
所謂對標管理，就是指企業以行業內外的最優秀企業作為標桿，從企業管理和運營等多個方面與標桿企業進行比較、分析，制訂改善措施，用他人的先進經驗來改善自身的不足，實現對優秀企業的趕超，并不斷追求優秀業績的良性循環過程。
對標管理作為提升管理水平最有效的手段之一，多年來一直是全球企業所推崇的方法。同行業內的佼佼者自有其出色的原因，也自有其突破的路徑，大部分企業是無法完全靠自身實現系統化升級改造的。企業如果想實現自身的突破，可選的路徑有3個：一是引入職業團隊，實現內部變革；二是引入第三方管理咨詢公司，實現借腦改造；三是與行業內的優秀企業進行對標學習，實現自我提升。第一條路試錯成本較高，且風險不可控；第二條路財務成本較高，且實用性和時效性不可控；第三條路成本低，目標性強，參照性強，且能快速實現效能的提升，逐漸成為較多企業的首選（至少是第一階段改革的首選）。而鋼鐵企業的情況同樣如此。
對標管理與流程型組織建設、生態圈建設已經成為了21世紀的三大管理主題，逐漸成為了目前眾多鋼鐵企業研究的方向。無論是精益管理工作還是智能工廠建設，亦或是智慧工廠與智能制造的突破，都必須利用正確的管理方法和管理工具才能實現。
和誰對：
鋼企的對標對象
“好的開始是成功的一半?！睂斯芾碜钪匾囊徊骄褪且鞔_對標對象，選擇正確的標桿，也就是如何“立桿”。對于標桿的選擇，可以套用一句俗話：“只選對的，不選貴的?！彼^“貴的”，就是盲目選擇最先進的標桿。太“貴”的標桿，往往與企業自身的實際情況相去甚遠，就如鏡花水月、海市蜃樓，可望而不可即，拔苗助長的教訓應該夠深刻了。所謂“對的”，必須符合3個原則：一是標桿的可比性，主要針對指標而言，即所選擇的標桿與本企業產品和業務需存在相同或者相似的指標；二是標桿的可學性，即標桿企業的可比性指標要較大程度地優于本企業的相關指標，這樣才具有學習的必要性，同時還需要以企業自身條件能學得會，否則等于白學；三是對標后的可用性，主要是針對改善措施，對標后的改善措施必須與自身的實際商業模式、財務狀況、團隊架構、經營情況等相符合，不要造成“小馬拉大車”或者“火車拉輪船”的情況。
在符合可比性、可學性和可用性三原則的基礎上，鋼鐵企業可以從以下3個方面選擇對標對象：
一是競爭性標桿，即選擇現在的直接競爭對手或未來的潛在競爭對手中優秀的企業作為對標對象。因為二者有著相似的產品和市場，優點是結果導向較強，通過對標管理可以趕超競爭對手，爭取進一步的市場地位；缺點是較難獲得最準確的信息和最佳的實際案例，無法實現預定目標。另外，還可以通過尋找并分析差異，確定自己的競爭策略，以己之強攻彼之弱，最終在競爭中勝出。
二是功能性標桿，即選擇行業內不同市場或跨行業但業務邏輯相似的企業作為對標對象。優點是因為雙方不存在競爭關系，在交流信息和案例上容易獲得準確并優秀的內容；缺點是尋找符合三原則的企業并不容易，一般做法是局部對標，利于操作和實施。
三是內部標桿，即通過企業內部各部門進行對標，或者通過企業所屬業務相同或相似的不同權屬公司間進行對標，來尋求各部門、公司的平衡綜合發展。優點是易操作，可用性強；缺點是經常無法發現企業內部真正的短板，失去了對標的意義。
對什么：
鋼企的對標內容
對標管理是一項非常明確的目標導向型工作，目標就是在某些指標上趕超標桿企業。所以在正式開始對標工作之前，必須明確2個方面的內容：一是對標目標，二是對標內容。
企業對標管理工作最終指向企業變革，是變革就要付出代價、面臨阻力。明確對標目標是將代價和阻力降低到可實施范圍內的最佳方法。明確目標的過程就是企業進行戰略再設計的過程，也是企業進行愿景統一和文化統一的過程。對標管理導入的時機取決于企業內部達成共識的程度，對標管理能否成功，取決于企業內部對自身競爭劣勢的認識程度和對對標管理的信心堅定程度，尤其取決于企業高管實現目標意愿的強烈程度。要選定對標目標，必須對自身企業有著充分的認識并充分了解標桿企業。
選定對標目標后，可將對標目標細分為對標指標。對標指標在某些方面是定性指標，而更多的則是定量指標，方便操作，易于實施。企業要緊盯對標目標、對標指標、對標標準，可以采取全面對標或局部對標的方式，這要根據企業的實際情況確定。鋼鐵企業對標內容和對標指標的設置可參照以下角度：
第一，戰略規劃、業務流程和管理制度。
第二，經濟指標。其中又包括盈利能力（噸鋼利潤、噸材利潤等）、資金效率（主營業務毛利率、資產負債率等）、工序成本（鐵前成本、煉鋼成本、軋鋼成本等，再細分可以有燒結工序主料消耗、固體燃料、熔劑料消耗、修理費、二次能源回收等）、期間費用（管理費用、財務費用和銷售費用等）和投資成本（每平方米投資額等）。
第三，技術指標。其中又包括產品技術指標（品種鋼數量、產量及品種鋼占比，品種鋼銷售量，市場占有率，新產品開發及認證等），質量技術指標（產品合格率、產品等級率、燒結礦堿度合格率、轉鼓指數合格率、鐵水內控指標合格率、鋼水成分命中率、板材一次抽檢合格率、合同兌現率、品位、成材率、金屬收得率等），工序技術指標（煉鐵工序：煉焦煤耗、干熄焦率、燒結鐵料消耗、休風率等，煉鋼工序：鋼鐵料消耗、鐵水消耗、石灰消耗、冶煉周期等，軋鋼工序：氧化燒損率、燃耗、電耗、成材率、熱裝熱送率、軋機作業率等）。
第四，生產過程指標。其中又包括產線效率（產能利用率、噸鋼折舊、固廢利用率等）、工作質量合格率（各類安全、生產、設備、質量事故率等）、運輸效率（存貨周轉次數、廠內物流費等）。
第五，能源環保指標。其中又包括能源效率（工序能耗、綜合能耗等）、能源利用（自發電比例、水重復利用率等）、環保指標[廢氣排放指標（煙粉塵、SO2濃度）、除塵設施效率等]。
怎么對：
鋼企的對標重點
對標管理的主要工作集中在準備和實施上，這牽涉到方方面面的工作計劃安排，也是體現企業對標工作執行力的關鍵所在。
成立對標管理小組。任何專項工作的開展都離不開強有力的領導小組。對標管理是一個涉及企業變革的持續性過程，需要一個切實負責的管理小組負責從準備到實施的全部具體事宜，且應該由企業主要高層領導負責。同時，該小組還需包括不同部門的核心代表和實際操作人員，這樣就保證了對標工作的計劃、實施、檢查、處理的閉環管理和閉環職責。
制訂對標管理方案?！胺彩骂A則立，不預則廢。”對標管理是一項系統化的工作，必須首先制訂一套體系化的管理方案和工作計劃作為整體工作的指導和標準。一套完整的對標管理方案應包含以下4個部分的內容：對標目的（包括方案背景、待解決問題、項目目標、對標范圍、小組工作制度等）、對標計劃（包括項目內容、資源需求、輸出結果、實施進度、項目預算等）、管理體系（包括報告體系、檢查體系、進度把控體系等）和變革計劃（包括利害關系人及其權益、溝通計劃、評估計劃、調停計劃等）。
對標模式有3種：一是全面對標，即從企業經營管理的各個層面進行對標，雙方業務重合度需非常高；二是局部對標，即選擇對標企業優于本企業的某類指標進行比對，比如僅對標軋鋼廠指標；三是差異化對標，即選擇對標企業的某些不特定指標進行比對，給本企業的變革提供某些數據參考。
確定對標對象。前文已經提及過相關內容，這里需要補充的一點就是“對標四忌”：忌向競爭性對標對象索要敏感數據，忌不愿與對標對象分享信息，忌未經許可向第三方分享對標對象信息，忌借對標對象的數據對其進行貶低。
收集整理對標數據。一切對標活動都基于對標對象的情報信息，而競爭情報是高質量的核心信息。信息的來源包括實地考察對接，咨詢對標對象的員工、對標對象的客戶、第三方管理顧問、情報分析機構，查詢政府信息、商業及同業文獻、產業報告等。然后將收集的信息按照其價值流進行整理（分類、分級），為后續的指標對比建立詳盡的數據資源。這里要特別注意的是，必須深入對標對象的生產服務一線，獲得其一手資料；同時注重流程和操作細節，尤其是關鍵性細節，從流程角度弄清“是什么”“為什么”“怎么干”。
確定對標指標。這是對標管理工作的關鍵一步，也是最難的一步，它將復雜的信息轉變為管理指標，如人、方法、流程、關鍵步驟、高效協作、具體標準或優秀的管理模式等。企業可以使用平衡計分卡建立對標管理指標，這是目前廣為采用的主流指標體系。其他可參考前文內容。
確定差距，分析原因。所謂差距就是目前本企業指標與對標對象指標間的差距，所謂原因就是對標對象產生優異指標的過程和條件。確定差距后，最重要的還是要分析其產生的原因和條件，并最終形成“對標分析報告”。絕不可以僅將注意力集中于數據層面。
怎么改：
鋼企的對標目的
對標后的企業內部變革是一項艱巨而重要的工作。企業通過標桿對比借鑒行業最佳操作典范，創建屬于本企業的最佳實踐，提高企業適應環境變化的能力，確定企業的競爭戰略并打造持續性競爭優勢，從而趕超對標對象。
首先，要制訂實施方案。根據“對標管理方案”和“對標分析報告”，制訂詳細的“對標變革實施方案”，內容要包含變革措施、職責分工、指標分解、預算、資源需求、推進計劃、過程把控計劃、項目評估計劃、項目培訓計劃等。
對標變革實施方案有3種類型，分別是全面變革、局部變革和差異化變革。全面變革即從戰略、運營和支持3個層面全面復制對標企業的組織架構、流程、制度、工具、方法等。該類型適合于對標企業和本企業的業務相似度大于80%的情況，從而能夠有即插即用的效果，節省資源，提高變革實施的效率。局部變革即從某幾個方面，比如流程、制度等方面進行復制。該類型適合于相對成熟的企業，通過改革部分經營管理內容即可實現提升。差異化變革即充分對比對標企業和本企業的各個方面，然后將對標企業的經營管理模式吸收、整合為更適合于本企業的模式，該類型適合于大部分企業。
其次，根據“對標變革實施方案”落實改進措施，并進行評估提高。這是實現對標管理落地、完成企業改進最有決定意義、最有價值的一步，也是最終實現對標管理目標的關鍵。在實施中，企業要根據自身資源情況，使用PDCA（計劃、實施、檢查、處理）工具，對變革目標進行時時檢查、審視和優化，以不斷提升實施效果，并為下輪改進打下基礎。
最后，要校標再對，不斷超越。對標管理是不斷與行業內最優秀的企業和競爭對手比較實力、衡量差距，并進行內部提升、不斷優化的過程。其一，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、學習、實施、提升，并不斷超越自己的競爭目標；其二，企業內部通過持續的橫向對比、崗位創新、合理化建議、現場觀察、深度思考、深度交流等，群策群力實現自我完善、自我優化。如果企業只重對比，而不注重持續的校標和再對標管理，沒有將對標后的措施落實到流程優化與組織變革上，沒有形成完整的持續改進循環，就完全失去了對標的意義，也達不到對標的目的。
通過不斷的對標、提升、再對標、再提升的循環優化過程，最終可以計算出企業的發展速度指標，并以此指標進行內部縱向對比（與過去）與外部橫向對比（與對標對象）。在內部，發展速度優于過去，說明企業提升了；反之，企業對標效果不好。在外部，發展速度優于對標對象，說明雙方差距在縮小；反之，差距會進一步拉大。發展速度優于潛在的競爭對手，他們則很難成為競爭對手；反之，他們就會在未來成為“攪局者”或者“勁敵”。
對標工作是企業需要長期堅持的一項管理措施，絕不可急于求成，也不能指望“立桿見影”，必須堅持循序漸進，持續優化，在逐步提升中讓企業成為行業佼佼者。
