如果一個130人的初創企業，因為一項改革導致十分之一的員工辭職，那么這項改革是否還能繼續？假如你是這個企業的負責人，是否還能保持定力繼續向前？讓我們一起走進山鋼集團“三項制度”改革的試驗田、也是山鋼金融板塊的重要組成單位——山鋼金控，尋找他們市場化管理創新的給出的答案。

　　從契約化經理人到職業經理人，兩張“市場化樣板”破解用人難題

　　“日子金貴，最想趕緊出去跑市場。疫情結束后，要‘一天當三天用’，把失去的時間補回來。”4月1日，山鋼集團第一批職業經理人之一、山鋼金控副總經理王來星盯著和山鋼金控董事會簽訂的《目標責任書》，覺得肩頭的擔子沉甸甸的。經理人的自我加壓，源于山鋼金控引領山鋼集團“三項制度”改革的“兩張市場化樣板”。

　　“第一張”是2017年9月的契約化管理、市場化選聘。作為山鋼集團全資子公司，山鋼金控從2015年9月誕生時，還存在著績效不合格、帽子不會掉、飯碗不會丟、個人收入影響不大的現象。要想做強產業金融、打造實業金融典范，如果還是講究干部身份級別，解決不了干部能上不能下的問題，國有企業的市場競爭力就難以提升。

　　2017年8月，山鋼集團決定在山鋼金控首家試點市場化選聘、契約化管理，百萬級年薪公開選聘經理層。次月，在山鋼集團領導的見證下，山鋼金控董事長與競聘上崗3名經理層人員簽訂聘用協議及年度經營業績目標責任書，山鋼集團歷史上第一次通過市場化選聘并實施契約化管理的權屬企業高級管理人員正式上崗。

　　“身份的轉換”正是山鋼金控此次市場化選聘、契約化管理帶來的突破之一?！爸暗目偨浝砀悠蛴谑谴髦弊拥摹佟?；現在的總經理更像是董事會聘用的‘合同工’?！睍r任總經理黃振輝表示。

　　市場化選聘、契約化管理如一記“重石”，攪動人事、用工、分配三項制度的 “靜水”。這一改革是山鋼集團的投石沖破水中天之舉。山鋼集團黨委書記、董事長侯軍這樣比喻：“此次市場化選聘和契約化管理要寫入《山鋼志》中，山鋼金控的方案具有科學性，具體化、可操作，是其他單位可復制的范本可推廣的模式?！鄙戒摷瘓F黨委副書記、總經理陶登奎如此評價：“這一記重石，打碎諸多瓶頸！”

　　2018年，山鋼金控全面深化市場化人事制度，打造全員契約化管理體系。然而剛“試水”就遇到了“嗆水”，由于指標情況階段性完成不好，根據契約規定，部分職工收入大幅降低，有的連續幾個月拿生活費，僅僅8個月的時間，就有13名員工陸續離開了企業。10%的員工走了，改革還是否堅定往下走？山鋼金控的答案非常明確：堅定不移！

　　當年底，完成指標的權屬公司，薪酬全部按契約規定補了回來。有職工不禁感嘆：“沒想到堅持到最后，收入比預想得還好，這樣的改革好?！?019年上半年，在更高的考核壓力下，企業經營依舊非常艱難，但沒有一名員工主動辭職，大家都在盯著目標跑市場、提服務，山鋼金控的“大鍋飯”一去不復返，行動上、思想上都是如此。

　　今年，山鋼集團“三項制度”改革繼續發力，山鋼金控再次成為“職業經理人”改革的“試驗田”。2月20日，山鋼金控董事會同新聘任的經理層簽訂《聘用協議》《勞動合同》和《目標責任制》，山鋼集團第一批真正意義上的“職業經理人”誕生了。職業經理人與契約化經理人最大的不同主要體現在《勞動合同》。重新簽訂的勞動合同與聘用期限相同，一旦完不成契約指標，勞動關系也同時解除，即“下來了，也出去了”，真正實現“從市場中來、到市場中去”。

　　“作為契約化經理人，完不成契約化指標被解聘了，作為經理層的崗位也就沒有了，但我還能在山鋼工作，飯碗不會丟，即還有個保底。而作為職業經理人，捧得是‘泥飯碗’?！鄙戒摻鹂乜偨浝韱塘⒑＿@樣描述從契約化經理人到職業經理人的變化。2018年6月，47歲的喬立海從華夏銀行競聘到山鋼金控，成為山鋼集團首位面向社會招聘的契約化經理人。

　　“職業經理人制度不是簡單的換名操作，而是系統重構，職業經理人不是高薪酬，而是高風險，不是高福利，而是高壓力。原來是鐵飯碗，現在是瓷飯碗，好看、好聽但不一定好端。干好職業經理人，需要巨大的勇氣和抗壓能力，要有強烈的責任擔當和堅定意志。”山鋼金控黨委書記、董事長黃振輝表示。

　　“職業經理人制度必將成為國有企業改革的又一個風口。山鋼金控已經邁出了重要一步。要盡快形成管用有效的成果，便于在條件具備、時機成熟的單位快速復制、推廣‘金控模式’。山鋼集團黨委副書記、總經理陶登奎在山鋼集團2020年一季度工作會議上指出。

　　從項目制團隊到項目跟投，兩種“對賭激勵實踐”化解管理頑疾

　　2017年的山鋼金控，母公司和權屬11個子公司發展程度各自不同，個別公司歷史遺留問題長期得不到解決，部分工作目標缺乏目的性，存在各單位發展不均衡、協同效果不明顯、重點工作導向不明確、難點工作“無人問津”、“沒人愿碰”或推進緩慢等問題。比如，煙臺賓館處置遲遲未能落地、各部門協調困難；融資困難長期困擾公司發展，成為迫切需要解決的重大難題；歷史遺留的小貸逾期清收和壞賬核銷工作難以推進；專項管理激勵不到位、員工缺乏創效積極性……

　　當年底，針對重點難點工作和迫切需要解決的問題，山鋼金控引入現代化項目團隊管理思想和方法，突破傳統的職能制運作，以項目制為目標，打破傳統職能部室模式，號召人才自發跨部門、跨專業組合，組建多個針對性的項目攻關團隊，進行重點難點攻關創效增收、歷史遺留問題解決。

　　“成功的反面是平庸。不突破平庸的管理機制，不良資產只能永遠是躺著的一堆無效資源，改變不了輸血的局面。獎要獎到讓人眼紅，才能激起大家的斗志，才有無限的動力?！秉S振輝表示。

　　實施項目制當年，山鋼金控成功處置煙臺賓館，盤活了7000多萬元閑置資產，為山東省管企業創造了一個“僵尸企業”處置的經典案例，受到山鋼集團黨委的高度肯定。項目給山鋼金控帶來直接效益4000多萬元，按照項目制團隊立項規定，給予該項目團隊5名成員200萬元獎勵。

　　項目團隊管理之所以成功，是因為“對賭激勵模式”是項目制的核心。團隊成員繳納一定的“風險抵押金”，如果項目完成，可獲得放大比例的高額回報；反之，團隊成員交納的“風險抵押金”不能拿回。

　　項目團隊管理是攻堅克難的“神兵利器”，不是普惠性的薪酬激勵。2019年，一個立項項目未按期完成，項目團隊成員交納的一萬元“風險抵押金”打了水漂?！耙巹t對誰都一樣，我們付出了沒結果，愿賭服輸！”項目團隊負責人表示。

　　3年來，圍繞重難點問題，山鋼金控累計立項17個，除3個項目未按期完成外，煙臺賓館、私募債、供應鏈金融系統開發等一批立足創效、關乎全局、著眼長遠的項目快速見效、快速落地。

　　為健全投資項目的管理與約束，山鋼金控對外部投資實施跟投，跟投人員按照項目投資額的5%-10%交納風險抵押金，遵循“平行跟投、風險共擔”原則，項目如期完成則退還風險抵押金，如有風險則扣除風險抵押金。

　　圍繞外部業務實際實施項目跟投，三年累計落地跟投項目11個，累計項目投資金額3.99億元，累計跟投金額1314萬元，公司未發生一筆實質風險損失。

　　變則通，一通百通。3年來，山鋼金控通過抓改革、釋活力，資產總額由2016年底的54.18億元增長到2019年底的258.44億元，營業收入由2016年的40億元增長到2019年的200億元，企業規模三年增了4倍，實現了由“少年”到“青年”的高速成長，創新突破、敢闖敢試已經注入驅動企業發展的基因。企業2019年凈資產收益率達到9.57%、建成獨立自主供應鏈金融系統，履行了打造實業金融典范的責任擔當，保持了穩定健康的發展態勢。2020年一季度，在疫情與金融市場大幅波動的雙重挑戰下，該公司積極應對，逆勢實現營業收入68億元，同比增加127%。

　　新舊動能轉換、金融加速創新的常態下，山鋼金控正堅持“競爭市場化、運營專業化、管控規范化、思維開放化、系統生態化、治理法治化、資產證券化、發展國際化、品牌高端化”戰略方向，做強普惠金融，做專融資租賃，做大資產管理，做實海外平臺，通過科技賦能、數智提升，著力打造可持續的核心競爭力，向著“產業金融、數智金融、責任金融”的高端專業金融品牌邁進。（魯 攀 褚慧娟）